Jak stymulować pracowników do ciągłego rozwoju?

Wszyscy wiedzą, że zmiany w firmach są nieuchronne, że dzisiaj to codzienność. Powiedzenie, że jedyną stałą rzeczą w organizacjach jest nieustanna zmiana – stało się wyświechtanym banałem. Zarazem jednak ludzie zmian nie lubią, często nawet zmiany ich przerażają, choć mało kto się do tego przyznaje. W sytuacji niepewności i poczucia wielorakiego zagrożenia, utrzymywanie autentycznego zaangażowania pracowników bywa prawdziwym wyzwaniem.

Wiedza na temat change management zdaje się być coraz bardziej upowszechniona. Jednak czym innym jest wiedza, a czym innym stosowanie regularnych, konsekwentnych praktyk. 

Firmy szukające dobrych praktyk dotyczących uczenia ludzi nowych umiejętności chcą rozwiązań, które są krótkie, skuteczne i tanie. Potrzeba wcale nie jest podyktowana niższymi budżetami na szkolenia wynikającymi z „czasu kryzysu”, ale sytuacji, gdy wyzwania i cele biznesowe wyraźnie uniemożliwiają angażowanie pracowników w dwudniowe warsztaty. Rozwiązania kupowane przez korporacje, również w obszarze dotyczącym doskonalenia i uczenia się, muszą być zatem skuteczne, szybkie i zajmować mało czasu.

Przedstawiam poniżej dwa przypadki coachingu zespołu, które stanowią dobry przykład dylematów przed jakim staje zarówno zespół, jak i coach, decydując się na tego typu formę pracy. Pierwszy, to coaching dla kilkuosobowego zarządu sporej organizacji (niech się nazywa „Alfa”). Obiektywnie niełatwa sytuacja biznesowa firmy wymagała rosnącej sprawności w zarządzaniu. Tymczasem w gronie kierowniczym narastała frustracja wynikająca z poczucia nieefektywności własnej pracy. Posiedzenia zarządu trwały po 9 godzin, często nie kończąc się konkretnymi ustaleniami. Oczekiwanie wobec mnie jako coacha było proste:

„– Pomóż nam coś z tym zrobić!”