Change management - żeby teoria stała się praktyka

Wszyscy wiedzą, że zmiany w firmach są nieuchronne, że dzisiaj to codzienność. Powiedzenie, że jedyną stałą rzeczą w organizacjach jest nieustanna zmiana – stało się wyświechtanym banałem. Zarazem jednak ludzie zmian nie lubią, często nawet zmiany ich przerażają, choć mało kto się do tego przyznaje. W sytuacji niepewności i poczucia wielorakiego zagrożenia, utrzymywanie autentycznego zaangażowania pracowników bywa prawdziwym wyzwaniem.

Wiedza na temat change management zdaje się być coraz bardziej upowszechniona. Jednak czym innym jest wiedza, a czym innym stosowanie regularnych, konsekwentnych praktyk. Często sama wiedza nie wystarczy, by skoordynować działania wielu ludzi: Zarządów, HR-owców, specjalistów od komunikacji, dyrektorów i menedżerów wyższych szczebli, liderów i szefów zespołów. Wytyczne dotyczące change management – w odniesieniu do lidera, szefa zespołu – nie są skomplikowane. Główne przesłanie: bądź aktywny i angażuj ludzi, różnie, zależnie od etapu zmiany. W pierwszej fazie, gdzie „JUŻ COŚ WIADOMO”, ale nie wszystko jeszcze przesądzone, przede wszystkim kaskaduj informacje przekazywane przez przełożonych. Nie czekaj, bo pogłoski już krążą i bywają toksyczne! Bądź w kontakcie indywi¬dualnym częściej niż zwykle. Rozmawiaj z ludźmi codziennie. Bierz pod uwagę indywidualne reakcje, zachęcaj do pytań. Nie zakładaj, że ludzie sami zrozumieją sytuację. Cierpliwie tłumacz powody i konieczność zmiany. Na etapie, gdy GODZIMY SIĘ ZE ZMIANĄ, jest ona pewna i nie¬uchronna – głównie słuchaj. Pozwól pracownikom na wyrażanie negatywne emocji. Twórz okazje do szczerego wyrażania indywidualnych niepoko¬jów.

Nie stawaj po stronie „obwiniających”, przedstawiaj zewnętrzne czynniki i uwarunko¬wania. Pozwalaj pogodzić się z nieuchronnością zmiany i powoli kieruj uwagę ku przyszłości. Etap kolejny jest jeszcze nasycony CHAOSEM I DEZORIENTA¬CJĄ, ludzie nie wiedzą „co z tego wyniknie”. Może dominować wyczekiwanie. Ty jako lider bądź wówczas dyrektywny. Poma¬gaj porządkować priorytety, wyznaczaj krótkoterminowe cele. Kieruj działaniem ludzi bardziej bezpośrednio niż zwykle. Zauważaj i doceniaj drobne sukcesy. Z chaosu wyłaniają się NOWE PERSPEKTYWY.
Niektórzy dostrzegają je wyraźnie, inni nie. Wyławiaj tych aktywnych i angażuj ich do wsparcia innych. Twórz okazje do generowania pomysłów i wcielania ich w życie. Akcentuj to, czego nowego się uczycie, a błędy i potknięcia traktuj jako okazje do nauki. Bądź w indywidualnym kontakcie, uważny na morale, bo w tej fazie zdarza się najwięcej odejść i to cennych ludzi. Faza „PONOWNEGO ZAANGAŻOWANIA”, gdzie produktywność wyraźnie wzrosła, to czas na plany – razem z ludźmi. Przyjmij postawę empatycznego coacha, aby każdy brał udział w pla¬nowaniu następnych miesięcy i miał poczucie sensu tego co robi.

Pamiętaj, że każdy z pracowników ma inną PODATNOŚĆ NA ZMIANĘ, różne są też kompetencje, motywacje, wcześniejszy poziom zaangażowania. Przez kolejne etapy zmiany ludzie przechodzą w różnym tempie. Stąd postulat częstszego niż zwykle dialogu indywidualnego. W zmianie kluczową rolę odgrywają SPOTKANIA ZESPOŁOWE. Nadaj im rytm i strukturę – w powiązaniu z kolejnymi etapami zmiany. Wykorzystaj je do dialogu z ludźmi: pytaj i dawaj okazję do pytań, ale też do planowania kroków na przyszłość. Spotkania mają pomóc w angażowaniu ludzi, ale pod warunkiem, gdy są dobrze zaplano¬wane, panuje zdrowa atmosfera i nie tworzycie gry pozorów.

Stefan Bulaszewski
Konsultant, Coach TTX Institute