• Wybierz grupy
Wyrażam zgodę na otrzymywanie drogą elektroniczną Przewodnika EduBroker przygotowanego przez firmę EduBroker Sp. z o.o. zgodnie z wybranymi przeze mnie tematami (zgodnie z Ustawą z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. z 2002r, nr 144 poz. 1204 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r.).
*pola obowiązkowe

Coaching zespołów

25 lutego 2014

Przedstawiam poniżej dwa przypadki coachingu zespołu, które stanowią dobry przykład dylematów przed jakim staje zarówno zespół, jak i coach, decydując się na tego typu formę pracy. Pierwszy, to coaching dla kilkuosobowego zarządu sporej organizacji (niech się nazywa „Alfa”). Obiektywnie niełatwa sytuacja biznesowa firmy wymagała rosnącej sprawności w zarządzaniu. Tymczasem w gronie kierowniczym narastała frustracja wynikająca z poczucia nieefektywności własnej pracy. Posiedzenia zarządu trwały po 9 godzin, często nie kończąc się konkretnymi ustaleniami. Oczekiwanie wobec mnie jako coacha było proste:

„–Pomóż nam coś z tym zrobić!”

Zaproponowałem odbycie kilku parogodzinnych sesji, rozumiejąc, że w owym czasie zarząd nie był gotów na wygospodarowanie czasu na dłuższą sesję wyjazdową. Program rozpoczął się od wzięcia przez mnie udziału (w charakterze obserwatora) w typowym posiedzeniu zarządu. Na zakończenie obrad poprosiłem uczestników o ocenę stopnia swojej satysfakcji z właśnie zakończonych obrad, ze wskazaniem powodów, dla których ocenili ją na danym poziomie i przyczyn braku pełnej satysfakcji.

Wyniki tej mini-ankiety stały się punktem wyjścia do pierwszej sesji coachingowej, prowadzonej przez dwóch coachów. Jej przebieg, całkiem świadomie, powierzyliśmy w zasadzie zespołowi. Uczestnicy uważnie zapoznali się ze spisanymi razem przyczynami braku satysfakcji i narastającej frustracji związanych z jakością własnej pracy. Stworzyło to przestrzeń do zadania bardzo „coachingowego” pytania: „– Co chcecie z tym zrobić?”

Na pierwszym etapie – budowania świadomości i poszukiwania rozwiązań – coachowie najważniejszą pracę mieli tym samym poniekąd za sobą. Pozostawało techniczne moderowanie dyskusji, podsycanie jej kolejnymi pytaniami ukierunkowanymi na diagnozowanie, na coraz głębszym poziomie, aktualnego stanu rzeczy.

Ten etap, trwający ok. 2 godzin, doprowadził do uzgodnienia przez zespół głównych powodów ich nieefektywności. Nie było to dla wszystkich łatwe doświadczenie. Odwagi wymagało wskazanie na błędy lidera zespołu, jak też przyznanie się przez niektórych do świadomego unikania nadmiernej odpowiedzialności. Ujawniły się trudności komunikacyjne oraz kwestie dotyczące zaufania, wynikające po części z relacji osobistych niektórych członków zespołu z właścicielami pozostającymi poza strukturami firmy.

Wysoka zdolność do krytycznej autorefleksji większości uczestników, jak też przyzwolenie na szczerość, charakterystyczne dla kultury tego zespołu, pozwoliły jednak na szybkie nazwanie rzeczy po imieniu i osiągnięcie porozumienia co do powodów ówczesnego, niezadowalającego stanu spraw.

Ponieważ elementem kultury tego zespołu było również prowadzenie długich dyskusji z jednoczesnym odsuwaniem konkluzji, coachowie znowu w tym momencie uznali, że mają pole do interwencji. Po pierwsze, pilnując czasu i trwania przy meritum, spowodowali doprowadzenie fazy diagnostycznej do końca („– Co zapisujecie jako wniosek? Zostało wam na to 15 minut.”). Po drugie, zanotowanie wniosków, niejako naturalnie, prowadziło do postawienia trzeciego ważnego pytania w tej sesji: „– Od czego zaczniecie usprawnianie posiedzeń zarządu?”

Zarezerwowanie wystarczającej ilości czasu (ok. 1,5 godziny) na „pokrojenie słonia na plasterki”, dało szansę zespołowi na umówienie się na pierwszy, drugi i następne kroki, jakie zrobią jako praktyczną konsekwencję wyciągniętych wcześniej wniosków. Tutaj rola coachów nieco się zmieniła. Z „dopytywaczy” i „podtrzymywaczy” dyskusji przeobrazili się w nieco bardziej dyrektywnych świadków i „notariuszy” zobowiązań podejmowanych przez zespół. W tej fazie pracy nastąpił taki moment, w którym zespół poczuł się gotowy do jej zakończenia – wszystko już stało się dla uczestników jasne, wnioski, niektóre w sumie banalne (np. że „musimy mieć z góry przygotowaną agendę obrad”), niejako automatycznie wskazywały na to co trzeba z tym zrobić (np. przygotować agendę). Tu, ku zaskoczeniu uczestników, coachowie zaczęli się dopytywać, kto konkretnie, w którym dniu, a nawet w której części tego dnia, sporządzi agendę najbliższego spotkania zarządu; kto zdecyduje o jej kształcie i na jakiej podstawie; kto i do kiedy roześle ją do uczestników, z jakich środków komunikacji korzystając. Wyraźnie nie byli przygotowani na tak szczegółowe pytania. Pojawił się opór, jakoś zrozumiały u dorosłych menedżerów, których ktoś ze zewnątrz, choćby łagodnie, ale jednak przymusza do zaciągnięcia zobowiązań tak szczegółowych jak godzina wysłania określonego maila. Co więcej, znając ich wzajemną wyrozumiałość dla swoich drobnych niekonsekwencji („rozgrzeszam cię i oczekuję tego samego”), poprosiłem o dołączenie mnie do listy adresatów, tak bym stał się świadkiem tego, iż o określonej porze mail z załącznikiem, na jaki się umówili, rzeczywiście został wysłany. Wielokrotnie się przekonałem, również na własnej skórze, jak silnie działa takie zobowiązanie wobec „obcej” osoby (sam kiedyś, w ramach zaciągniętego zobowiązania, przez dwa tygodnie wysyłałem do swojego coacha SMSy o 5:30 rano).

Efekty tej jednej, pierwszej sesji coachingowej przerosły oczekiwania uczestników. Paroma prostymi decyzjami, przy których wytrwali, radykalnie zmienili obraz swoich posiedzeń, dając sobie nawzajem świadectwo potencjału i umiejętności rozwijania się jako zespołu.

Drugi przypadek wyglądał na pozór bardzo podobnie – kilkuosobowe grono właścicieli i jednocześnie szefów firmy „Beta”. Doświadczali oni rosnącego braku satysfakcji ze sposobów podziału zadań między sobą, a także skutecznością w ich realizowaniu. Wśród oczekiwań wobec coachingu silnie zaakcentowali oni potrzebę nauczenia się konstruktywnego, zorientowanego na przyszłość komunikowania się. Wskazywali ponadto na brak wizji biznesu, zachwianą równowagę pomiędzy życiem osobistym i zawodowym oraz rosnącą konfuzję w zakresie swoich ról w organizacji.

Tym razem zdecydowałem się na zaproponowanie minimalnej struktury, która da uczestnikom zwiększone poczucie bezpieczeństwa. Mieli oni za sobą świeże traumatyczne doświadczenia z prób porozumienia się, które kończyły się jednoznacznie negatywnie, grożąc wręcz rozpadem firmy. Ponadto, już na etapie zbierania oczekiwań ujawniły się silne potrzeby niektórych osób w zakresie potwierdzenia swojej osobistej wartości i przydatności dla firmy. Dlatego moja propozycja poszła w kierunku poszukiwania wspólnych elementów wizji przyszłości, które pozwoliłyby uczestnikom zintegrować ich osobiste aspiracje z celami firmy, pomagając im jednocześnie w identyfikacji wspólnych celów i wartości. Drugą zaproponowaną strukturą był coaching perspektyw, zapraszający uczestników do spojrzenia na określony problem kolejno z punktu widzenia każdego z nich. Zwłaszcza ta druga propozycja stała się okazją do bezpiecznego sformułowania wzajemnych oczekiwań, jak też udzielenia sobie nawzajem, tak potrzebnej niektórym, wzmacniającej informacji zwrotnej. Role biorących udział w sesji liderów zostały potwierdzone, a niektórych nawet dość daleko zmodyfikowane przez samych zainteresowanych, z jednoznaczną aprobatą pozostałych uczestników.

Zespół bardzo chętnie i umiejętnie wszedł w zaproponowane dwie struktury. Ponieważ sesja trwała cały dzień, pozostawiły one, jak się wydawało, wystarczająco dużo czasu na ich omawianie. Miały temu też sprzyjać moje otwarte pytania, sprawdzające nad czym jeszcze zespół chciałby popracować. Sesja zakończyła się podjęciem przez zespół konkretnych zobowiązań w zakresie dalszego formułowania wizji biznesu oraz wdrożenia ról, które zostały doprecyzowane lub przeformułowane w trakcie sesji. Tak zwane „zwroty” uczestników na zakończenie sesji wskazywały na to, że cel w postaci klaryfikacji ról oraz doświadczenia przez zespół swojej zdolności do konstruktywnej, zorientowanej na przyszłość komunikacji został zrealizowany. Dodatkowo, zespół wykonał ważny krok w kierunku sformułowania wizji biznesu, kotwicząc na tym etapie tę wizję w swoich osobistych aspiracjach, co jest szczególnie uprawnione w przypadku liderów będących jednocześnie właścicielami firmy.

Mimo to, omawiając tę sesję po kilku dniach z liderem zespołu, usłyszałem, że z perspektywy czasu, ich satysfakcja z coachingu jest ograniczona. Owszem, doceniają to co się wydarzyło, ale pozostają z niedosytem, gdyż ich zdaniem jako coach nie dotarłem do sedna problemu. Dalsza rozmowa pozwoliła wyjaśnić, że tym sednem byłaby praca w trakcie sesji nad tym, jaki biznes mają generować w przyszłości jako zespół, ze szczególnym uwzględnieniem osób, które dziś taki biznes generują w zbyt małym stopniu. Odpowiedziałem pytaniem o to co stało na przeszkodzie, aby ten temat, skądinąd mocno obecny w trakcie omawiania ról, oni sami jako uczestnicy i właściciele procesu zaakcentowali jeszcze silniej. Dalsza wymiana zdań ujawniła ich niespełnione oczekiwanie, że wezmę na siebie poruszenie tego niewygodnego tematu i przyjmę odpowiedzialność za ewentualne negatywne konsekwencje uruchomienia takiej dyskusji.

Przypadek coachingu firmy „Beta” wskazuje na ryzyka jakie czekają zarówno zespół, jak i coacha w tego typu interwencjach. Ze strony zespołu jest to ryzyko wzięcia odpowiedzialności za przebieg i efekty sesji, a tym samym za sukces lub niepowodzenie tego wydarzenia. Zawsze, zarówno prezentując metodę coachingu w pierwszych spotkaniach z Klientem, jak też na początku sesji, staram się w możliwie jednoznaczny sposób wyjaśniać i kontraktować właśnie to, że w coachingu Klient jest właścicielem procesu. Usłyszenie jednak nie oznacza automatycznie przyjęcia takiej optyki i konsekwencji z niej wynikających.

Ryzyko dla coacha to perspektywa odważnego zmierzenia się z frustracją grupy postawionej wobec konieczności wzięcia odpowiedzialności za wyrażanie trudnych opinii i podejmowanie zobowiązań. W przypadku coachingu dla firmy „Beta” być może brakło właśnie tej odwagi do skonfrontowania grupy z czymś dla niej trudnym i ryzykownym. Być może też, nawet tak skromne zaproponowane przez coacha dwie struktury, mające w zamiarze pomóc zespołowi ukierunkować się na przyszłość, okazały się kontrproduktywne. Stworzyły bezpieczne schronienie przed podjęciem odpowiedzialności za dotarcie przez sam zespół do upragnionego sedna sprawy, tłumiąc przy okazji naturalny proces grupowy.

Praca z zespołem, zwłaszcza bez pewności odbycia kolejnych sesji, rodzi też ryzyko pozostania zespołu z poczuciem tylko częściowego zaspokojenia oczekiwań. W coachingu indywidualnym takie poczucie, często towarzyszące pierwszym sesjom, jest na ogół skutecznie przezwyciężane w toku dalszej pracy. W przypadku wyizolowanych wydarzeń grupowych nie jest to już takie proste. Uczestnicy mają naturalną tendencję do idealizowania swoich oczekiwań, a dodatkowo bywają przywiązani do określonej formy pracy w zespole, często radykalnie różnej od coachingu. Łatwo tu zatem o subiektywny niedosyt, mimo obiektywnie znaczących efektów pracy – liderzy firmy „Beta” podjęli bardzo konkretne zobowiązania, które stały się punktem wyjścia do ważnych inicjatyw w zakresie tworzenia strategii firmy i nowego podziału ról. Przyznali też, że po sesji zdecydowanie lepiej i odważniej komunikują się ze sobą.

Poznałem kiedyś doświadczonego coacha z Anglii, który miał w zwyczaju inicjować aktywność grupy, z którą pracował, po czym opuszczał salę. Twierdził, że jego nieobecność sprzyja przejmowaniu przez zespół odpowiedzialności za przebieg i efekty team coachingu. To może nieco zbyt daleko posunięta praktyka, choć niesie w sobie ważną intuicję, potwierdzoną przez oba wskazane wyżej przypadki: im więcej struktury i inicjatywy coacha, tym więcej okazji, by proponowane przez niego aktywności niejako „przykryły” dziejący się proces grupowy i zwolniły uczestników z odpowiedzialności za przebieg i efekty pracy. I odwrotnie – im więcej zaufania w zdolność zespołu do samodzielnego rozwiązania swojego problemu, tym efekty szybsze i bardziej satysfakcjonujące samych zainteresowanych. Piszę to ze świadomością, że ta konkluzja nie stanowi definitywnego „przepisu” na dobry coaching grupowy. Zespół zawsze pozostanie tajemnicą, której „chemia” jest tak unikalna jak unikalne są tworzące je osoby i warunki, w jakich działają. W tej sytuacji pokora coacha i świadomość tajemnicy, która go przerasta, jest być może najbardziej właściwą postawą, jaką może na tę tajemnicę odpowiedzieć.

Piotr Kociołek
Partner Zarządzający, Executive coach

TTX Institute