Menedżer Projektu musi być kontrowersyjny

Zarządzanie projektami jest na całym świecie kluczowym elementem sukcesu firm i organizacji. Niestety, najczęściej projekty nie dostarczają rezultatów, jakich oczekuje kadra menedżerska. Badania pokazują, że pomimo milionów zainwestowanych w szkolenia i wdrożenia metodyk projektowych, takich jak PRINCE2 czy PMBoK, jedynym trwałym rezultatem tych działań dla 73% firm realizujących projekty jest… frustracja.

Za główną przyczynę porażek uważa się brak komunikacji i współpracy między kluczowymi udziałowcami, niewłaściwe nastawienie i brak praktycznych umiejętności rozwiązywania problemów. Ponadto niezrozumienie funkcji najważniejszych ról projektowych prowadzi do rozmycia odpowiedzialności, co w rezultacie skazuje projekt na klęskę.
Opinie ekspertów są zgodne - wszystkie porażki projektowe zostały doskonale „zaplanowane” od samego początku. Jak to możliwe? Przeanalizujmy kilka typowych przyczyn.

Gdzie kucharek sześć ...
Panuje powszechne, lecz błędne w swej istocie przekonanie, że jednoznaczna definicja celu projektu jest jednym z kluczowych czynników jego sukcesu. Problem w tym, że cel nigdy nie będzie jednoznaczny, bo w projektach nie ma nigdy jednego i tym bardziej jednoznacznego celu. Projekt to wiązka celów, aspiracji, emocji i działań dużej liczby tzw. „udziałowców” projektu, czyli tych wszystkich, którzy mogą wpływać na projekt. Pierwszym zadaniem menedżera projektu jest zatem zidentyfikowanie celów, założeń i kryteriów sukcesu tej całkiem pokaźnej grupy ludzi. Zadanie wykonalne, ale trudne. I dlatego wielu menedżerów z niego rezygnuje stosując mentalną formę upraszczania rzeczywistości. Łatwiej jest wierzyć, że cel spisany w otrzymanych „z góry” założeniach projektu jest tym celem ostatecznym. O tym, że tak nie jest menedżerowie przekonują podczas pierwszego kryzysu w projekcie.

Co to jest sukces?
Tak jak kwestia celu może być w praktyce bardzo kontrowersyjna, tak interpretacja warunków jego osiągnięcia jeszcze bardziej. Podnosi to do kwadratu szansę na porażkę zaplanowaną od samego początku. Brak przedyskutowania i ustalenia kryteriów sukcesu projektu to jedna z częstszych przyczyn niepowodzeń. Tak samo częsta jak brak jasnego ustalenia kryteriów porażki.
Metodyka porażki
Syndrom „metodycznego” prowadzenia projektów daje o sobie znać zawsze, kiedy projekt wchodzi w stan kryzysu, który jest początkiem staczania się po równi pochyłej do całkowitego upadku projektu. Metodyka usypia czujność i wyłącza instynkt samozachowawczy menedżera projektu. Metodyka do doskonała wymówka dla nieporadności, braku inicjatywy i niskich umiejętności komunikacyjnych. Dlaczego projekty w korporacjach się nie udają? Mimo milionów wydanych na szkolenia i wdrożenia metodyk? Bo robiąc to, zwolniono menedżerów od myślenia, każąc zaufać procedurom zamiast kompetentnym ludziom. Tam gdzie się to stało, złe rezultaty nie dają na siebie długo czekać.

Sens życia wg Menedżera Projektu
Po co robimy projekty? Żeby stworzyć nowe urządzenie, nową usługę, nowy proces, nową firmę? Powodów jest wiele, ale jeden powinien być wspólny dla wszystkich projektów – rozwój! Rozwój? Ale czyj? Na pewno firmy. I ... na tym koniec. Co atrakcyjnego jest w 7 projekcie zmian do istniejącego systemu IT? Co ciekawego widzi zespół HR w 8. edycji „assessment centre”? Jak zmienia się moje życie, CV, kompetencje, moja misja życiowa – wraz z kolejnym zrealizowanym projektem. Kto się o to martwi i troszczy? No właśnie nikt. Bo gdyby było inaczej, statystyki nieudanych projektów poprawiałyby się. A od 20 lat jest tak samo! To gdzie jest przyczyna? W utartych schematach i nawykowych przekonaniach kadry zarządzającej. W ignorowaniu lekcji udzielanych przez nowoczesne zasady efektywnego działania jak np. Growing™, mówiące, że rezultaty przekraczające jakiekolwiek oczekiwania pojawiają się w tych projektach, gdzie myśli się nie tylko o tym co z tego będzie miała firma, ale także jak dany projekt wpłynie na kompleksowy rozwój pracowników.

Menedżer musi być kontrowersyjny
Tak, jestem kontrowersyjny. Tak, co napisałem powyżej jest kontrowersyjne. Ale ktoś musiał to powiedzieć – bo jest to szczera prawda o rzeczywistości projektowej w firmach na całym świecie. Kontrowersja nie jest tutaj celem samym w sobie. Nie jest kreacją. Jest naturalną konsekwencją tego, że świat projektów stoi od wielu lat na głowie i Ci, którzy chcą wprowadzić do niego choć trochę zdrowych zasad są postrzegani jako „wyjątkowo kontrowersyjni”. Bez względu na sposób i kryteria oceny – inność jest zawsze kontrowersyjna. A kto w tej dyskusji będzie miał rację? Rezultaty i twarde fakty dają właściwą odpowiedź.

Autor: Tomasz Byzia

Prezes Success Story International

Ma na swoim koncie ponad 70 udanych projektów. Projektów szkoleniowych, konsultingowych, rozwojowych, wdrożeniowych i zmian organizacyjnych, a także projektów rozwoju biznesu od etapu startup’u przez jego efektywną kapitalizację i sprzedaż. Spędził dziesiątki tysięcy godzin kierując projektami oraz tysiące godzin szkoląc i coachując menedżerów i zespoły projektowe.