Efektywne zarządzanie portfelem projektów

Problemem dzisiejszych organizacji jest nie zarządzanie projektami, ale
umiejętność podejmowania decyzji, które z projektów w ogóle realizować!
Tim Lister

Myślenie o organizacji jako o zrównoważonym portfelu zasobów ludzkich i finansowych, portfelu procesów, usług i technologii decyduje dziś o zdolności organizacji do zmiany. Zmiana jest koniecznością, jeśli chcemy sprostać wyzwaniom rynku, ale wymaga pieniędzy, czasu i wiedzy. Skąd je wziąć? Z nierobienia rzeczy nieistotnych.

Organizacja projektowa

Gotowość do ciągłej transformacji w firmie ściśle związana jest z czasem, a ten – z „projektem”, rozumianym jako „ograniczone w czasie przedsięwzięcie, którego celem jest stworzenie unikalnego produktu lub usługi”. Z koncepcją zarządzania projektowego wiążemy dziś duże nadzieje. Organizacje projektowe są skuteczniejsze, bardziej efektywne, mniej kosztowne, elastyczne, lepiej zmotywowane i ukierunkowane na cele.
W dużych organizacjach, realizujących równolegle nawet kilkaset projektów, łatwo popaść w przesadę i każde działanie nazywać projektem. Organizację projektową od organizacji realizującej projekty różni to, że projekty są w niej elementem biznesu, czyli specyficzną formą urzeczywistniania strategii biznesowej lub organizacyjnej. Organizacja projektowa patrzy na swoje projekty w podobny sposób jak na portfel inwestycji podejmowanych w celu wytworzenia jak największej wartości.
Optymalne zarządzanie portfelem to szukanie równowagi między tym co potrzebne, a tym co jest możliwe.

Zarządzanie portfelem projektów

Tym, czym dla organizacji procesowych są systemy klasy ERP, tym dla organizacji projektowych są rozwiązania klasy PPM (ang. Project Portfolio Management). Wdrożenie rozwiązań PPM znacząco zwiększa konkurencyjność i daje duże oszczędności przedsiębiorstwom. Dzisiaj już kilkadziesiąt polskich firm należy do elitarnego klubu organizacji, które czerpią korzyści z takiego podejścia do realizacji strategii.
Podstawą rozwiązania wspierającego projektowe realizowanie strategii jest stworzenie możliwości postrzegania całości prac, projektów i zmian w sposób portfelowy. Menedżerowie mogą zobaczyć w jednym miejscu wszystkie proponowane inwestycje/projekty w ustandaryzowanej formie tak, aby móc je ocenić, porównać i wybrać do realizacji te właściwe – mające największy wpływ na strategię. Jednocześnie standaryzacja informacji ułatwia komunikację pomiędzy sponsorami, kierownikami projektów, zespołem projektowym i pozostałymi interesariuszami. Dostęp do informacji jest bezpieczniejszy i łatwiejszy, a same dane bardziej wiarygodne.
Jakie nowe instrumenty zarządzania otrzymują menedżerowie? Typowe wdrożenie systemu klasy PPM obejmuje następujące procesy organizacyjne:

• proces uruchamiania projektów, czyli decydowania, które projekty i w jakiej kolejności należy robić, a z których zrezygnować przesuwając zasoby do ważniejszych działań,
• proces realizacji projektów, czyli wsparcie efektywnego osiągania zaplanowanych rezultatów,
• proces weryfikacji osiągniętych rezultatów, czyli uruchomienie mechanizmu zdobywania informacji zwrotnej o rzeczywistych rezultatach podjętych projektów,
• proces monitorowania portfela projektów, czyli rozstrzygania konfliktów o zasoby finansowe i ludzkie,
• proces uwzględnienia zmian w strategii organizacji, czyli wprowadzania do modelu scoringowego projektów korekt wynikających z aktualnej strategii organizacji.

Bezpośrednim rezultatem wdrożenia jest:

• rejestr projektów – dostępna dla uprawnionych użytkowników baza wiedzy o wszystkich projektach organizacji (all-in-one) – umożliwia nadzór nad projektami i monitorowanie postępu i ryzyka prac,
• repozytorium dokumentacji, wspólne miejsce gromadzenia wszelkich faktów z życia projektu – bezcenne dla kontroli wewnętrznej i weryfikacji założonych korzyści,
• rejestr zasobów, czyli baza danych wszystkich zasobów projektowych utrzymywana spójnie z rejestrem projektów – najbardziej wartościowa część systemu PPM, pozwalająca określić kto i co robi w projekcie, a także co będzie prawdopodobnie robił za miesiąc, kwartał i rok – nieodzowna funkcjonalność w planowaniu długoterminowym budżetów projektów,
• analizy portfelowe, zestaw specjalistycznych raportów, pokazujących współzależności między projektami i ich efektywność w wielorakich wymiarach biznesowych.

Czy to się opłaca?
Każda organizacja oczekuje wymiernych korzyści z realizacji projektów. Wdrożenie PPM nie jest tutaj wyjątkiem. Badania wykonane przed IDC w 2008 roku pokazują, że wdrożenie podejścia portfelowego pozwala firmom zwiększyć konkurencyjność poprzez lepsze wykorzystanie posiadanego kapitału ludzkiego i finansowego, co w dobie kryzysu zasługuje na szczególną uwagę. Oto najważniejsze wnioski z tych badań:

• możliwość realizacji tym samym zespołem ludzi większej ilości projektów (średnio kierownicy projektów mogą zarządzać o 40% większą liczbą projektów). Jeśli do tego dodamy możliwość realizacji projektów zespołami o 14% mniejszymi, pozwala to realizować o 35% więcej projektów),
• projekty będą tańsze i będą trwały krócej, czyli będą wymagały mniejszych inwestycji (średni koszt projektu zmniejszył się o 37%, a czas jego realizacji o 35%), co ma kolosalny wpływ na takie wartości jak NPV czy ROI,
• projekty będą skuteczniej realizowały cele strategiczne, za które odpowiada Zarząd (średnio o 27% wzrosła zgodność realizowanych projektów ze strategią firmy).

Analiza korzyści wdrożenia rozwiązania PPM

Należy tu zaznaczyć, iż każde wdrożenie jest inne, bo innej organizacji dotyczy. W zależności od dojrzałości organizacji w poszczególnych obszarach można oczekiwać większych i mniejszych odchyleń od średniej. Dla wszystkich organizacji powyższe dane mogą jednak służyć wartościami referencyjnymi przy ocenie zasadność podejmowania wysiłków w kierunku wdrożenia podejścia portfelowego.

Autor: Tomasz Byzia

Prezes Success Story International

Ma na swoim koncie 9 wdrożeń systemów wspierających zarządzanie projektami i portfelem projektów w sektorze bankowym i telekomunikacyjnym. Wszystkie udane.