• Wybierz grupy
Wyrażam zgodę na otrzymywanie drogą elektroniczną Przewodnika EduBroker przygotowanego przez firmę EduBroker Sp. z o.o. zgodnie z wybranymi przeze mnie tematami (zgodnie z Ustawą z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. z 2002r, nr 144 poz. 1204 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r.).
*pola obowiązkowe

Szef etosowego zespołu – co to oznacza w praktyce?

08 października 2014


Często na szkoleniach słyszymy: „Mój szef jest świetnym fachowcem w swojej dziedzinie, ale o zarządzaniu ludźmi to nie ma bladego pojęcia”. Ludzie zdają się wyczuwać intuicyjnie dobrego szefa choć często nie potrafią wskazać poszczególnych cech, czy umiejętności, którymi dysponuje. Co sprawia, że ktoś jest dobrym przywódcą, dobrym szefem?

Psychologia od lat zadaje to pytanie. Jako jedną z odpowiedzi zrodziła się teoria wybitnej jednostki, która zakłada, że można wskazać podstawowe cechy, które czynią z ludzi przywódców, niezależnie od sytuacji, w której działają (za Aronson, 1997). W myśl tej teorii dobrym szefem po prostu się rodzimy posiadając właściwe ku temu cechy osobowości. Późniejsza dokładna analiza czynników osobowościowych i sytuacyjnych obaliła taki pogląd. Choć niewątpliwie niektóre cechy osobowości pomagają w byciu dobrym przywódca (mówi się wtedy często, że ktoś ma predyspozycje), to nie są one warunkiem wystarczającym. Duże znaczenie maja również czynniki sytuacyjne, a także, patrząc przez pryzmat etosu pracowniczego, umiejętności i kompetencje jednostki. Mówiąc o umiejętnościach warto podkreślić, że nie posiadanie niektórych ważnych z punktu widzenia zarządzania ludźmi umiejętności, nie przesądza o dyskwalifikacji na stanowisku szefa. Beznadziejny szef może przeobrazić się w szefa skutecznego (a zatem szefa zespołu etosowego) jeśli tylko świadomie będzie rozwijał w sobie przydatne umiejętności, np. poprzez szkolenia.

Zanim przejdę do dokładnego omawiania poszczególnych umiejętności szefa etosowego zespołu, opiszę grupę pracowników dużego banku X, który będzie służył mi za przykład w tej pracy:

Dział informatyków banku X składa się z kilku podzespołów, z których każdy ma odrębne obowiązki. Choć na co dzień zespoły nie musza ze sobą współpracować, są w dobrych relacjach. Cała firma mówi, że informatycy są najbardziej zgraną ekipą. Na czele każdego zespołu czuwa kierownik, a nad kierownikami menadżer całego działu. Niestety ceniony przez podwładnych kierownik jednego z zespołów odszedł, a na jego miejsce zatrudniony zostaje Zbyszek, zdolny i doświadczony informatyk. Zbyszek od razu zwołuje zebranie swojej grupy, na którym przedstawia swoje plany i ambicje, niestety spotkanie okazuje się być monologiem pokazującym „kto tu teraz rządzi”. Karol kończy właśnie trzy miesięczny okres próbny i oczekuje z niecierpliwością na ofertę stałego etatu. Choć lada dzień umowa o dzieło wygaśnie Zbyszek unika tematu dalszej współpracy jednocześnie prosząc Karola, aby nie szukał innej pracy. Karol ma nadzieje, iż sprawa zostanie szybko wyjaśniona, ale dostaje sprzeczne sygnały. Raz słyszy, aby był spokojny, innym razem, że może nie być dla niego etatu. Karol obawiając sie o przyszłość zaczyna szukać innej posady, miedzy innymi w trzech sąsiednich zespołach banku. W dniu wygaśnięcia umowy Zbyszek wzywa Karola do gabinetu i powołując się na jego „marne” kompetencje i osiągnięcia, dziękuje mu za dalszą współprace. Podczas obiadu cały dział informatyków żywo dyskutuje. Według jednych Zbyszek nie lubił Karola, według innych dowiedział sie o jego „nielojalności”, czyli szukania pracy za jego plecami, jeszcze inni mówili, że to odegranie się za przegrany mecz tenisa podczas ostatnich zawodów firmy. Jednak nikt nie wspomniał o niekompetencji, czy „marnych” osiągnięciach. Wszyscy wiedzieli, że nie jest to prawda. Zespół Zbyszka od chwili odejścia Karola zauważa niepokojące zmiany. Regulamin wprowadzony przez Zbyszka mający na celu zwiększenie bezpieczeństwa danych banku w rezultacie spowodował brak zaufania do ludzi z zewnątrz, donosicielstwo i strach przed karą. Ostatnie oceny ich osiągnięć znacznie odbiegały od poprzednich i wszyscy poczuli się skrzywdzeni i niedoceniani. Postanowili zatem „zapracować” na te oceny obniżeniem wydajności, częstszymi przerwami na papierosa, spóźnieniami. I choć na spotkaniach Zbyszek stara sie umoralniać swój zespół napotyka na opór. Zespół Zbyszka jest teraz najmniej wydajny z całego działu. Coraz częściej członkowie zespołu mówią o zmianie grupy w ramach działu. Zaś w innych grupach pracownicy także zaczynają się spóźniać i przyłączać sie do częstych przerw. „Jeśli oni mogą, to dlaczego my mamy rezygnować z np. przerw” - mówią. Nie minie rok jak Zbyszka opuści połowa zespołu, a menadżer działu będzie zaskoczony, bo przecież to taki dobry fachowiec.

Jak to się stało, że Zbyszek, jako nowy kierownik nie potrafił poprowadzić zespołu, który miał wyraźnie wykształcony etos pracowniczy. Nie tylko nie potrafił utrzymać etosu, ale sprawił swoim zarządzaniem, że zaczęła się rozwijać anomia. Przecież był świetnym
informatykiem? I tu okazuje się, że dobry szef, to przede wszystkim fachowiec od postępowania z ludźmi, a dopiero później fachowiec w swoim zawodzie. Posługiwanie się wiedzą i zdolnościami podwładnych jest często umiejętnością bardziej przydatną niż posiadanie fachowej wiedzy. Zbyszek przyszedł „na gotowe” – nie musiał tworzyć etosu od podstaw, miał go jedynie, albo aż, pielęgnować i wspierać. W tym procesie pomogłoby mu stosowanie socjotechnik mających na celu:

  • wspieranie norm etosu i ich bezwyjątkowe przestrzeganie w zespole – jednak Zbyszek nie tylko nie wspierał norm, ale zmienił je bez  uzgodnienia z zespołem.
  • stworzenie symboli i rytuałów zespołu – Zbyszek stworzył relacje władzy i nie uczestniczył w życiu grupy, symbole i rytuały były mu obce.
  • stworzenie spójnego systemu do symbolicznego nagradzania – pracownicy czuli się przez Zbyszka niedoceniani i niesprawiedliwie  oceniani, o pochwałach i symbolicznych nagrodach nie było mowy.
  • ochronę swoich ludzi przed sytuacjami pokusy i upokorzenia, utrudnianie uzgadniania usprawiedliwień – nieuzasadnione zwolnienie  kolegi przez Zbyszka, niesprawiedliwe oceny osiągnięć, kary i umoralnianie spowodowało uzgadnianie wśród zespołu  usprawiedliwień do spóźniania się, częstych przerw i ogólnej koalicji przeciwko kierownikowi.

Niewątpliwie dużo łatwiej byłoby Zbyszkowi zarządzać skutecznie zespołem, gdyby posiadał niezbędną wiedze i świadomość o zachodzących procesach, w tym potrzeby pracowników do zaspokajania godności i konsonansu godnościowego w relacjach pracownika z kolegami oraz z kierownictwem. Taka świadomość mogłaby zaowocować kontynuowaniem zarządzania motywacją pracowniczą poprzedniego kierownika, inaczej mówiąc zarządzaniem przez wartości. Zbyszek stworzył relacje władzy, choć powinien kontynuować partnerstwo z pracownikami. Nie potrafił także promować konsonansów godnościowych, czego przykładem jest Karol – niejako zmuszony postawą szefa do poszukiwania innej pracy za jego plecami. Karol nie chciał być nielojalny przez co został postawiony w sytuacji upokorzenia.

Zachodzące nieporozumienia pomiędzy szefem a Karolem oraz resztą zespołu były efektem nie tylko stworzeniem relacji władzy i promowaniem ulęgłości, ale również błędami w komunikacji. Dobra, klarowna komunikacja wraz z umiejętnością aktywnego słuchania, połączona z akceptacją asertywności to atut każdego szefa. Taka postawa zwierzchnika umożliwia otwartą komunikacje face-to-face z pracownikami oraz stworzenie dwustronnych kanałów informacji. Dobry przełożony używa komunikatów „Ja” ograniczając do minimum komunikaty „Ty”. Oznacza to, że ocenia nie człowieka, a jego zachowanie, chroniąc go jednocześnie przed niesłuszna krytyką. Umiejętności aktywnego słuchania pomagają szefowi w przeprowadzaniu życzliwych rozmów (a nie przesłuchań) i konstruktywne podejście do problemów. Sprawny w zarządzaniu ludźmi kierownik używa pytań otwartych, potrafi udzielić cennych informacji zwrotnych, pochwał będących symbolicznymi nagrodami, potrafi twórczo doradzić i wspomagać pracowników w samodzielnym dochodzeniu do rozwiązania.

Jasno sformułowane oczekiwania kierownika w stosunku do swoich podwładnych są tutaj równie pomocne. Zachowanie Zbyszka, czyli unikanie rozmów z Karolem na temat jego zatrudnienia, dawanie mu sprzecznych komunikatów, brak logicznej argumentacji jest zaprzeczeniem dobrej komunikacji. Niejasna sytuacja postawiła Karola przed trudnym wyborem pomiędzy poczuciem bezpieczeństwa (a zatem szukaniem awaryjnej pracy) a lojalnością w stosunku do swego przełożonego.

Asertywność jest kolejną umiejętnością cenną w zarządzaniu etosowym zespołem. Związana z komunikacją, pozwala na sygnalizowanie naszych preferencji, wartości, uczuć i myśli jednocześnie nie lekceważąc przy tym uczuć i poglądów innych. Asertywność wspiera jasne i klarowne komunikowanie się, a zatem znane nam są poglądy szefa, jego myśli i oczekiwania. W ten sposób unika się przykrych nieporozumień jak w przypadku Zbyszka i Karola. Karol do końca nie wiedział, co jego szef myśli o nim i jego dalszej pracy. Asertywność pozwala również na rozwiązywanie zaistniałych konfliktów bez utraty poczucia godności, eliminując w ten sposób zachowania agresywne. Zarówno Zbyszkowi, jak i Karolowi zabrakło umiejętności asertywnych. Zbyszek unikał rozmowy, być może z lęku przed przekazaniem niekorzystnej informacji, nie komunikował własnych preferencji, wreszcie ukrył rzeczywiste powody zwolnienia. Karol natomiast nigdy nie opowiedział o swoich wątpliwościach i zagrożeniu jego poczucia bezpieczeństwa. Motywy Zbyszka nie były nikomu znane, a tym bardziej jasne. Podczas prywatnych rozmów pracowników działu pojawiły się różne możliwe wyjaśnienia zwolnienia Karola.

Wspomniane powody postępowania Zbyszka, jak również niesprawiedliwe ocenianie swoich podwładnych pozwala przypuszczać, że Zbyszek relacyjnie zaspokajał swoją potrzebę godności.

Relacyjne zaspokajanie potrzeby godności cechuje:

  • chwiejne mniemanie o sobie,
  • poczucie zagrożenia,
  • podkreślanie statusu społecznego,
  • deprecjonowanie godności innych,
  • tendencja do umniejszania zasług innych.

Takie uniemożliwiają kierowanie zespołem etosowym, dlatego też ważną umiejętnością dobrego szefa będzie nie relacyjne zaspokajanie potrzeby godności. Wracając do przykładu Zbyszka, możemy przypuszczać, że ma tendencje do drogi na skróty, a zatem umniejsza zasługi swojej załogi, aby poczuć się lepszym. Możliwe jest również, że tak jak sugerowali koledzy Karola, odegrał się za porażkę na korcie, a zatem pod pretekstem analizy kompetencji Karola, zaspokoił potrzebę godności, niezaspokojoną w rywalizacji sportowej. Brak relacyjności jest oznaką dojrzałości i powinien cechować każdego, kto chciałby mówić o sobie, że jest szefem etosowego zespołu.
Przykład Zbyszka jest przeciwieństwem człowieka z umiejętnościami zarządzania etosowym zespołem. Zastał on ukształtowany, dobrze współpracujący zespół i doprowadził do wytworzenia się anomii, mnożenia usprawiedliwień, a w konsekwencji spadek chęci do pracy i efektywności, co zaczęło rozprzestrzeniać się na cały dział.

Podsumowując, Zbyszek powinien posiadać następujące umiejętności, aby nie
doprowadzić do rozpadu zespołu:

  • świadomość i wiedzę o zarządzaniu wartościami, potrzebie zaspokajania godności, dążeniu do konsonansu – przydatne byłyby  szkolenia na ten temat;
  • umiejętność stosowania socjotechnik;
  • umiejętność ochrony pracowników, a nie ich umoralnianie;
  • umiejętność stworzenia relacji partnerstwa, a nie władzy opartej na agresji i uległości;
  • dobra komunikacja, czyli życzliwe rozmowy, umiejętność aktywnego słuchania, udzielania informacji zwrotnych, twórcze doradztwo;
  • asertywność, pozwalająca na jasne i klarowne komunikowanie się oraz rozwiązywanie konfliktów bez utraty poczucia godności;
  • nie relacyjne zaspokajanie potrzeby godności.

Odpowiednie szkolenia i warsztaty mogą znacznie podnieść jakość zarządzania zespołem. W pierwszej kolejności powinny być to szkolenia o zarządzaniu poprzez wartości oraz zarządzaniu motywacją pracowniczą, a zatem niezbędną wiedzą o potrzebie zaspokajania godności w pracy, potrzebie konsonansu godnościowego, o minimalizowaniu sytuacji pokus i upokorzenia. W następnej kolejności powinny znaleźć się szkolenia takich umiejętności jak dobra komunikacja i asertywność. Potwierdzona została zatem zasada, że przełożony jest przede wszystkim fachowcem od postępowania z ludźmi, a dopiero potem fachowcem w swojej dziedzinie.

Autor: Mieszko Maj
Psycholog, trener, New Business Manager
Adeptia Centrum Rozwoju Biznesu
www.adeptia.pl
 

Polecane artykuły:

  • Gry szkoleniowe- udawane nauczanie czy rzeczywiste podnoszenie kompetencji pracowniczych

    Zabawa jest nauką, nauka zabawą. Im więcej zabawy, tym więcej nauki.
    Czyżby?...
    Słowa Glenna Domana z pewnością odnieść można do sposobu, w jaki najszybciej rozwijają się dzieci. Pytanie: czy podwyższanie kompetencji prowadzone w formie zabawy jest słusznym rozwiązaniem w przypadku dorosłych? Na pewno innowacyjnym i coraz częściej stosowanym w firmach, zwłaszcza tych dynamicznie rozwijających się. Dostarczenie pracownikom jednocześnie nauki i zabawy w postaci gry szkoleniowej może przynieść wiele korzyści i znacząco przewyższyć standardową formę szkolenia. W jaki sposób?
     

    SZCZEGÓŁY
  • Treningi modułowe- nowoczesna metodologia szkoleniowa gwarantująca trwałe wdrożenie nabywanych umiejętności

    Czy zwykłe 2-dniowe szkolenia mają sens? Dlaczego po profesjonalnie przeprowadzonym szkoleniu efekty nie zawsze są trwałe, a zmiany bywają tylko chwilowe? Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest postrzeganie szkoleń jako jednorazowe wydarzenie, niczym plaster, który nalepia się na otwartą ranę, który nie leczy, a tylko zasłania i chroni przed dalszymi urazami.

    Powszechnie wiadomo jak badać potrzeby oraz jak sprawdzać atrakcyjność szkolenia po jego zakończeniu wśród uczestników. Co jednak z przygotowywaniem uczestników do procesu zmiany oraz wsparciem ich we wdrożeniu nabywanych kompetencji?
    Lekarstwem na tę dolegliwość jest wprowadzenie regularnego kształcenia rozłożonego w czasie.

    SZCZEGÓŁY