O Coachingu indywidualnym inaczej

„Niewidoczne dla oczu” nie znaczy „nieistniejące”
Wiele szkół, kształcących przyszłych przywódców, wiele szkoleń doskonalących kompetencje obecnej kadry menedżerskiej, chlubiących się wzmacnianiem efektywności ogranicza się w swych programach do bardzo „zero-jedynkowego” spojrzenia na to, co dzieje się w środowisku pracy z ludźmi i między ludźmi. Skupiając się na powierzchni dziejących się zjawisk, pieczołowicie omijają egzotyczne i czasami trudne do zmierzenia, głębsze struktury. Funkcjonują według założenia, że tylko to co widzimy i wiemy (tylko to, co jest świadome) ma znaczenie. Można to zmierzyć, zważyć i porównać. W kontekstach biznesowych święcą triumfy racjonalne koncepcje dotyczące zarządzania ludźmi, oparte na modelach behawioralnych (czyli odnoszących się do zachowań) i poznawczych (czyli odnoszących się do logiki myślenia i kontrolowania na przykład tworzonych w umyśle interpretacji zdarzeń), do których to właśnie modeli stosunkowo łatwo jest opracować mierzalne wskaźniki. Ale czy to podejście na pewno wyjaśnia całość funkcjonowania człowieka w organizacji? Czy redukcja ludzi do poziomu tylko ich zachowań jest uprawomocniona? Czy czasem nie jest tak, że skupiając się na „szkiełku i oku” umyka nam coś być może ważniejszego, bardziej podstawowego, bardziej prawdziwego?

Wielu prezesów, wielu menedżerów wierzy, że zachowanie ludzi w organizacjach opiera się na tylko na świadomych, obserwowalnych, mechanistycznych, przewidywalnych, łatwych do zrozumienia zjawiskach. Bardziej nieuchwytne procesy dziejące się w organizacjach są często wygodnie ignorowane.

Co ciekawe pracownik, albo ogólniej rzecz ujmując człowiek jest nie tylko bardziej lub mniej świadomą, maksymalizującą przyjemność i redukującą ból maszyną ale także jest podmiotem o często sprzecznych życzeniach, fantazjach, konfliktach, zachowaniach defensywnych, i lękach – niektórych świadomych, a innych pozostających poza świadomością. Człowiek jest też sam w sobie systemem, będącym podsystemem (częścią) innych, większych systemów. I to także w dużej części wpływa na jego myślenie, wybory, efektywność. W organizacjach, z którymi pracowałam przez ostatnich 10 lat nie była to (i jeszcze dalej nie jest) popularna perspektywa. Większość ludzi odczuwa jednak, że „pozorna nieracjonalność” innych osób musi się skądś wywodzić, że w firmach „istnieją siły”, które zwykle nie są nazwane a kierują zachowaniem jednostek i mniejszych bądź większych zespołów.
Jasnym jest więc, że wiele z niespójnych z racjonalnego punktu widzenia zachowań i aktywności menedżerów wskazuje, na to, że duża część z tego co naprawdę dzieje się w organizacjach odbywa się w ich przestrzeni intrapsychicznej i interpersonalnej. Zdecydowanie pod powierzchnią prezentowanych przez nich, codziennych zachowań. Leżącą u podstaw zachowań (na które zwracamy uwagę i które możemy obserwować) aktywność umysłową możemy zrozumieć biorąc pod uwagę wewnętrzne konflikty, mechanizmy obronne, napięcia i lęki, czyli to czego często nie jesteśmy świadomi, nie nazywamy, nie zwracamy na to uwagi, wypieramy a także to czego się wstydzimy. Bezpieczniej bowiem jest zaprzeczać temu co nieświadome, niż podejmować próby zrozumienia tego i zmiany.

„Dark side of the force”
Każdy człowiek posiada w sobie oprócz „jasnej” także i „ciemną stronę mocy”. Z firmami jest podobnie, bo przecież firmy to ludzie, a precyzyjniej rzecz ujmując grupy ludzi złożone z jednostek. Nie trzeba odwoływać się do dalekiej przeszłości by zobaczyć dowody twierdzenia, że ludzie mogą innym ludziom robić okropne rzeczy. Zwykle jest tak, że organizacje w dużym stopniu odzwierciedlają osobowości swoich przywódców. To co dzieje się w wewnętrznym świecie przywódcy jest przenoszone przez niego na całą organizację. O ile świetni przywódcy dążą do polepszenia efektywności swoich firm, o tyle dysfunkcyjni, mówiąc o ważności efektywności, przyczyniają się sami do powstawania zaburzeń w całej firmie.

Przywódcy mogą się zmienić o ile tego chcą
Często „choroba” na poziomie organizacji jest zakorzeniona w „chorobie” jednostki, zmiana więc na poziomie przedsiębiorstwa zależy od zmiany indywidualnej albo precyzyjniej rzecz ujmując od wielu drobnych zmian indywidualnych.
Jeżeli menedżer nie wie co robi to trudno jest być mu efektywnym. Jeżeli chce być efektywnym liderem, to ważne jest by wiedział kim jest, co z tego co robi warto by utrzymał a co zmienił w myśl zasady: „Sami musimy stać się zmianą, do której dążymy w świecie” (M.Ghandi).
Pierwszym krokiem na drodze do bardziej efektywnego przywództwa jest zdobycie większej samoświadomości. Jeśli liderzy chcą odmienić samych siebie lub odnaleźć się na nowo, muszą spojrzeć w głąb siebie. Tym samym gotowość do zmiany zakłada chęć poznania samego siebie.
Chęć ulokowaną nie tylko w głowie ale i w sercu.

Samoświadomość
Większość menedżerów, których znam i którzy osiągają sukcesy, poszukuje szczerej informacji zwrotnej o swoich mocnych stronach i słabościach, o tym, jak są odbierani przez innych. Dzięki temu mogą analizować swój styl zarządzania i ulepszać sposoby rozwiązywania problemów, budowania relacji, uzyskiwania wsparcia i osiągania zakładanych rezultatów. Mogą się zmieniać. Menedżerowie, którzy osiągają sukces, to menedżerowie, którzy inwestują w rozwój świadomości. Potrafią zmieniać sposoby myślenia i zachowania, wykorzystując to, czego się o sobie dowiedzieli. Menedżerowie, którzy osiągają sukces, także się uczą z konsekwencji swoich zachowań i patrzą z metpoziomu na to co się dzieje. Co więcej, sprawny menedżer dba o rozwój samoświadomości pracowników. Wie, że jest ona mocno związana z uzyskiwanymi efektami, z karierą zawodową menedżera i z osobistą satysfakcją z życia, z pracy.
Co jest ważne żeby budować samoświadomość? Umiejętność refleksji i umiejętność dociekań. Umiejętność refleksji polega na spowolnieniu procesów myślowych , tak że stajemy się bardziej świadomi tego jak tworzymy nasze modele myślowe, i sposobu, w jaki wpływają one na nasze działania. Umiejętność dociekań dotyczy tego, jak działamy w bezpośrednim kontakcie z innymi ludźmi, szczególnie wtedy gdy mamy do czynienia ze złożonymi i powodującymi konflikty problemami. Coaching indywidualny daje możliwość doskonalenia tych dwóch umiejętności.
Menedżerowie często hołdują zasadzie, że dobrze jest być aktywnym. Bycie aktywnym często jest postrzegane jako przeciwieństwo bycia reaktywnym, czyli powstrzymywania się od działań tak długo, aż sytuacja wymknie się spod kontroli. Jednak bardzo często ich aktywność jest zamaskowaną reaktywnością. Wchodząc w walkę z „wrogiem gdzieś tam” są reaktywni. Prawdziwa aktywność wynika ze zrozumienia w jaki sposób sami przyczyniają się do powstania swoich własnych problemów. Często by zapoczątkować ten proces potrzeba drugiej, będącej zadającym pytanie zwierciadłem, osoby, na przykład Coacha.
By budować samoświadomość ważne jest by skierować swoją uwagę do swojego wnętrza, by uczyć się odkrywać swoje wewnętrzne obrazy świata, swoje przekonania i modele myślowe wydobywać je na powierzchnię świadomości i przyjrzeć się im. Ważna jest tu również zdolność do „uczącej” konwersacji, łączącej dochodzenie do własnej prawdy z zasięganiem rady, podczas której ludzie skutecznie odkrywają swoje sposoby myślenia i czynią swoje myślenie otwartym na wpływ innych ludzi.
Sednem jest przejście od postrzegania siebie jako bytu odseparowanego od świata do jedności ze światem, od postrzegania problemów jako powodowanych przez kogoś lub coś innego do spostrzeżenia, że nasze własne działania tworzą problemy, których doświadczamy.

Często różnego rodzaju trudności powodowane są przez używane przez nas modele myślowe. Są to głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia lub nawet obrazy czy wyobrażenia, które wpływają na to, jak rozumiemy otaczający nas świat i w jaki sposób działamy. Bardzo często nie jesteśmy świadomi naszych modeli myślowych lub wpływu, jaki mają na nasze zachowanie. Modele myślowe dotyczące tego co można, a czego nie da się uzyskać w różnych układach zarządzania są nie mniej istotne. Każdy z nas jest w pewnym stopniu więźniem własnego myślenia. Dlatego niezmiernie ważnym jest by nauczyć się myśleć o swoim własnym myśleniu. Przyglądać się swojemu monologowi wewnętrznemu i zmieniać go. Warto od czasu do czasu robić sobie „przegląd” własnych modeli myślowych, po to by bardziej adekwatnie reagować na wyzwania stawiane przez świat zewnętrzny. Do tego też przydaje się proces coachingu.

Rezultaty i rozwiązania
Coaching jest bardzo pragmatyczną metodą pracy. Liczą się w nim rezultaty i rozwiązania. Nowe rozwiązania. Oparte na nowych wglądach, pełniejszym, wieloperspektywicznym myśleniu, większej samoświadomości. Coaching prowadzony efektywnie związany jest z odnajdywaniem rozwiązań. Przyjmujemy w nim perspektywę przyszłości a nie przeszłości. W większym stopniu patrzymy do przodu a nie do tyłu. Pytamy: jak możesz to zmienić? Jak możesz to ulepszyć? Jak możesz to zrobić lepiej? A nie dlaczego to się wydarzyło i kto jest winny?
W coachingu nie odwołujemy się do wiedzy i teorii. To co jest najważniejsze, to wykreowanie takiej przestrzeni w której coachowany sam odnajdzie swoje rozwiązania, które pasować będą do jego sytuacji i okoliczności w których się znajduje. Opieramy się na szacunku, zasobach klienta i współpracy. Klient wskazuje kierunek i zawiaduje procesem. Coach nie chce zmieniać klienta. Podejście to jest niekonfrontujące i nieosądzające. Coach jest naprawdę ciekawy i zainteresowany rozwiązaniami klienta i naprawdę nie wie, co może być najlepsze dla kogoś innego. Dzięki temu pozostawia odpowiedzialność w rękach klienta.
Streszczenie coachingu skoncentrowanego na rozwiązaniach może brzmieć tak:

• jeżeli coś nie działa, rób coś innego
• jeżeli coś działa, rób tego więcej

W coachingu nie chodzi o to by interakcja z naszym klientem była interakcją instruktywną, czyli takim działaniem gdzie jedna jednostka instruuje drugą co ma robić i jak to ma robić. Wchodząc w interakcje instruktywne próbujemy zmieniać ludzi poprzez kierowanie nimi. Możemy to osiągnąć jedynie wtedy, gdy mamy odpowiedni opis problemu. I tu pojawia się pytanie czy na pewno mamy odpowiedni opis problemu? Z mojej perspektywy odpowiedź jest prosta: prawdopodobnie nigdy nie będziemy mieć wystarczająco dobrego, szczegółowego opisu problemu. Raczej powinniśmy podążać w kierunku ciekawości, „odrzucania” prób kierowania ludźmi. Raczej chodzi o budowanie ich świadomości, by sami nowe znaczenia nadawali wydarzeniom, sytuacjom z ich życia. Nie możemy więc myśleć o sobie jako o nauczycielach podających ludziom lepsze sposoby, przepisy ukazujące jak być ...lepszym. To co możemy, mimo tego, że nie wiemy jaki „przepis” będzie najlepszy dla danego człowieka, tak z nim współoddziaływać, by „zaburzyć system”, tak, by znalazł on swój własny, nowy (lub inaczej zredagowany) przepis. Przyniesie to inne efekty, rezultaty niż dotychczas.
Coaching w moim rozumieniu to partnerstwo, gdzie dwóch podróżników jest zaangażowanych we wspólną podróż, która doprowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu.
Jako że jest to wspólna wyprawa coacha i klienta potrzebna jest także wspólna mapa podróży – skąd dokąd mają się udać? Co ciekawe to klient a nie coach ma ważniejszy głos jeżeli chodzi o kierunek podróży. To tak jakby coach był zawsze dwa kroki za klientem. To klient zna drogę dotarcia do celu. Do tego jego droga jest dla niego najkrótszą i najlepszą z możliwych, którymi może podążać. Coach towarzyszy klientowi i zadaje pytania, czym oświetla drogę i otoczenie.
Celem każdego coachingu jest uświadomienie klientowi, że tak naprawdę ma wybór i może wybierać różne sposoby myślenia, odczuwania i zachowywania się. Powszechnym natomiast motywem toczących się w różnych miejscach coachingów (niezależnie od obszaru którym się zajmują) jest fakt, że klienci, którzy działają w pewien określony sposób chcą czuć, myśleć i zachowywać się inaczej. Rozpoznali już, że ich obecna podróż nie prowadzi tam gdzie chcieliby się znaleźć, chcą i potrzebują zmienić kierunek jazdy – a coach czeka właśnie na tym rozdrożu jako partner, który pomoże im wprowadzić zmianę, która będzie trwała w czasie.

Rolą coacha jest podwójna pomoc klientowi, by :

• Podjął działania zmieniające kierunek podróży.
• Trzymał się nowego kierunku – nawet wtedy gdy wydaje się być trudniejszy a klient wzdycha za utraconym komfortem poruszania się po drodze, którą znał i rozumiał.

Podstawową ideą coachingu jest to by klient był zaangażowany w proces wyboru. By wzmacniać jego pole postrzegania i wiarę w siebie. W innym przypadku wkładamy go w pozycję podporządkowania i zależności, a stąd już tylko krok do tego czego byśmy w coachingu nie chcieli, czyli decydowania za klienta.

***
Jeżeli masz ochotę dowiedzieć się więcej o Coachingowym Indywidualnym, bądź zespołowym zapraszamy na spotkanie z coachem z dużą praktyką, autorką książek m.in.: „Menedżer Coachem, czyli jak rozmawiać by osiągać rezultaty”, Olgę Rzycką (o.rzycka@d4e.eu, 501.466.538)