Mentoring a zarządzanie wiedzą

Wiedza od zawsze była wartością, a eksperci z konkretnych dziedzin stanowili cenny zasób firmy. Teraz jednak nie wystarczy mieć pojedynczych ludzi posiadających potrzebną wiedzę. To co może zapewnić przewagę jednej firmy nad inną to odpowiednie rozprzestrzenienie tej wiedzy na innych pracowników, poddawanie tej wiedzy kreatywnej obróbce. W Polsce zaczynamy zwracać uwagę na stymulowanie ekspertów do dzielenia się zasobami, które już posiadają, aby razem z innymi pracownikami mogli tę wiedzę aktualizować i weryfikować zgodnie z tym co dzieje się na rynku.

Mentoring jest jednym z narządzi, które pomaga zarządzać wiedzą w organizacji. Dlatego, aby mieć jasność co za tym narzędziem stoi warto zdefiniować mentoring i podkreślić jakie założenia leżą u jego podstaw. Zdarza się bowiem, że jest on mylony z coachingiem.

Mentoring opiera się na relacji mistrz-uczeń, dwie osoby, które różnią się nie tylko poziomem wiedzy, ale i umiejętności oraz doświadczenia w pewnym obszarze. Może to być starszy kolega z pracy i nowo zatrudniony „świeżak”. Celem takiej relacji jest zadbanie o rozwój mniej kompetentnego pracownika poprzez wprowadzenie go w kulturę organizacji oraz przyspieszenie procesu adaptacji w nowym miejscu. Kiedy pracownik już poczuje się na tyle zaznajomiony ze swoim miejscem pracy i jego specyfiką, w kolejnym kroku mentor pomaga podopiecznemu odkrywać swój potencjał, mocne i słabe strony oraz ustala z nim plan dalszych działań rozwojowych, które mają prowadzić między innymi do podniesienia kwalifikacji pracownika. Mentor, z jednej strony jest coachem, który wierzy, że ten stojący przed nim młody człowiek posiada wszystkie potrzebne zasoby, aby dalej się rozwijać i wystarczy pomóc mu je dostrzec i wydobyć na powierzchnię, z drugiej strony pozycja mentora pozwala mu również na wprowadzenie elementów doradztwa. Może podzielić się swoim doświadczeniem i wnioskami jakie wyniósł z wielu sytuacji zawodowych, jakie już miał okazję przejść.

Gdy pracownik sam może wybrać sobie mentora to zwiększa się jego zaangażowanie i chęć do pracy, przystępuje do niej z większym poziomem motywacji. Jest to jednak sytuacja idealna, a zdarza się, że mentor zostanie narzucony i co wtedy?

Jakie warunki muszą być spełnione, aby wejście w taką relację Mistrz-Uczeń przyniosło oczekiwane efekty?

• Relacja powinna być partnerska oparta na zaufaniu, a jednocześnie profesjonalna, gdyż ma miejsce na gruncie zawodowym, mentor jest mentorem zawodowym,a nie życiowym!
• Autorytet mentor może zbudować na swojej wiedzy eksperckiej, swoim umiejętnościom i doświadczeniu. Nie zadziała natomiast użycie władzy formalnej „ jestem starszy, na wyższym stanowisku, więc masz się mnie słuchać”.
• Chęć wcielenia się w rolę przewodnika. Ważna jest świadomość wzięcia na siebie odpowiedzialności za tworzenie ścieżki rozwoju kogoś, kto dopiero na nią wchodzi.
• Chęci to dobry początek, które powinny iść w parze z umiejętnościami przekazywania posiadanej wiedzy oraz wskazówek płynących z wieloletniego doświadczenia. Jest wielu kompetentnych ekspertów w swoich dziedzinach, którzy nie są wstanie zrozumiale przekazać swojej wiedzy. Stąd wniosek, że każdy mentor powinien być ekspertem, lecz już nie każdy ekspert – mentorem.
• Mentorowi przyda się również umiejętność dopasowania narzędzi pracy wobec swojego podopiecznego do jego poziomu rozwoju kompetencji.
• Ostatni punkt, lecz równie ważny to przygotowanie mentora na to, że pewnego dnia uczeń może przerosnąć mistrza, co będzie tak naprawdę jego największym sukcesem.

Co zyskuje organizacja?

Możliwość metodycznego transferu wiedzy dostosowane do konkretnego stanowiska oraz wychowanie sukcesora, oznacza to praktycznie, że proces Zarządzania Wiedzą jest jednocześnie elementem Zarządzania Talentami. Taki układ działa motywującą zarówno na mentorów jak i na młodszych pracowników, a organizacja ma kontrolę nad transferem wiedzy.

Marta Sykut
trener biznesu
Adeptia Centrum Rozwoju Biznesu