Jak różnią się decyzje zakupowe usług szkoleniowo doradczych w zależności od zamawiającego?
Wygląda na to, że można pokusić się o stwierdzenie, że HR i Szkolenia są z Wenus a Zarządy z Marsa. To niestety powinno się jak najszybciej zmienić i i każda strona powinna się o to zatroszczyć.
Prawdopodobnie wynika to z tego, że menedżerowie koncentrują się prawie zawsze na celach strategicznych i wynikach finansowych a HR na rozwoju ogólnych kompetencji pracowników.
W firmie Francuski Instytut Gospodarki Polska, gdzie przychody firmy od wielu lat generowane są w ok. 50 % z doradztwa strategicznego i 50 % z działalności edukacyjnej, zauważamy odmienne procesy decyzyjne i zakupowe. Procesy te różnią się w zależności od tego, czy zamawiającym jest bezpośrednio menedżer, czy dział szkoleń.
Niestety bardzo często obserwujemy, że rola działów HR i szkoleń, jako tych, które powinny wspomagać zarząd w realizacji strategii przez dobór właściwych menedżerów i ich właściwe przygotowanie, niestety nie jest traktowana z należytą rangą i umocowaniem. Wielu zarządzających nie traktuje tych funkcji w sposób właściwy głównie z uwagi na wielką lukę w zrozumieniu potrzeb zarządów, a co za tym idzie proponowaniem szkoleń, które nie wnoszą wiele w poprawę jakości pracy i realizację celów na najwyższym szczeblu.
Druga Strona powie tak: a co my mamy proponować, jak do końca nikt nie wie, jaka jest strategia firmy (80% uczestników szkoleń otwartych rozpoczynających edukację w obszarze zarządzania strategicznego w FIG Polska ma problemy z zacytowaniem misji firmy, większość firm nie ma spisanych strategii), jakich menedżerów powinniśmy szkolić i w jakich kierunkach, a szef nie nadaje zbyt dużego znaczenia szkoleniom, sam niechętnie bierze w nich udział.
Charakterystyczną cechą polskich menedżerów są kariery pionowe i brak wiedzy interdyscyplinarnej. Na Zachodzie często rola dyrektora zarządzającego i prezesa firmy jest zwieńczeniem kariery, którą menedżer konsekwentnie realizował w różnych działach. W przypadku osób zarządzających można także zauważyć dużą różnicę w deklaratywności i gotowości do szkoleń, która chyba raczej nie ma pokrycia w praktyce. Bardzo często słyszy się odpowiedzi, że prezes i zarząd nie szkoli się. To niestety nie sprzyja dobremu rozumieniu kluczowych menedżerów przy określaniu celów i delegowaniu zadań na najwyższym szczeblu.
Kluczowy team menedżerski to swoista wieża Babel i tygiel osobowości.
Wyobraźmy sobie grupę TOP 15 kluczowych menedżerów w firmach. To tygiel osobowości i interesów, reprezentanci najwyższej kadry menadżerskiej, odpowiedzialni za zarządzanie i strategię firmy, finanse, controlling, inwestycje, księgowość, IT, marketing, HR,
produkcję, operacje, PR, badania, rozwój i itp., osoby z wieloletnim doświadczeniem lub krótkim, z branży lub z poza, absolwenci uniwersytetów, politechnik…akademii medycznych, wojskowych i nie rzadko akademii sztuk pięknych…..
Tak wyglądający team menedżerski będzie mógł wypracować konsensus w wielu obszarach tylko wtedy, gdy będzie mógł się ze sobą dobrze komunikować, czyli w sytuacji gdy uwspólnii język. To jest możliwe tylko dzięki przynajmniej podstawowym interdyscyplinarnym szkoleniom z różnych obszarów funkcjonalności firmy.
Co i jak zatem zamawiają Zarządy i Reprezentanci kluczowej kadry, a co i jak zamawiają działy Szkoleń
| Decydent | Dział szkoleń |
|
- wie dokładnie czego chce, potrafi precyzyjnie określić, co ma być produktem projektu szkoleniowego/doradczego - zwraca się zapytaniami często niesformalizowanymi do znanych zarekomendowanych mu firm/freelancerów w sposób bezpośredni - nie musi uzasadniać wydatku, może zapewnić finansowanie - cena nie jest czynnikiem decydującym o wyborze dostawcy – liczy się możliwość do realizacji zlecenia, pytanie o cenę pojawia się, gdy zaproponowane narzędzie zyskało aprobatę - działa szybko – szybko określa potrzeby, szybko podejmuje decyzje, szybko wdraża - od dostawcy oczekuje inspiracji i propozycji rozwiązań, które będą proste i nadające się do wdrożenia - chce pracować z praktykiem, łatwo się z nim komunikuje, określa potrzeby, gdyż używa tego samego języka - nie koncentruje się na narzędziach szkoleniowych i na warsztacie trenerskim - nie boi się używania twardych głównie finansowych wskaźników- ceni logikę i prostotę proponowanych narzędzi - preferuje projekty twarde dla kluczowych menedżerów służące uwspólnianiu języka w grupie w obszarze finansów, analiza strategicznych, marketingowych, zarządzania strategicznego, oczekuje, że poszczególni menadżerowie teamu po projekcie będą lepiej rozumieli cele i zadania, których od nich się oczekuje i lepiej będą przyjmować uzasadnienia dotyczące dokonanych wyborów - zamawia szkolenia i szuka rozwiązań „just in time” , gdy przed nim są stawiane konkretne zadania – to samo szkolenie zrealizowane „just in case” nie jest zazwyczaj wystarczające - uważa, że mimo iż to zajmujące lepiej samodzielnie wybierze dostawcę niż gdy powierzy zlecenie działowi Szkoleń i HR - prosi o referencje od osób zajmujących podobne stanowiska (nie z działów szkoleń i HR) - zależy mu, aby silosy zaczęły się komunikować, choć sam nie jest otwarty na pozyskiwanie wiedzy interdyscyplinarnej… - nie docenia tematów miękkich, zawsze je odracza… wymawia się brakiem czasu |
- nie wie potrafi jasno określić potrzeb w sytuacji, gdy działa w imieniu zamawiającego/ szuka dostawcy - wykazuje dużą skrupulatność w dokumentacji przetargowej konkursowej, w celu uniknięcia zarzutów - koncentruje się na pozyskiwaniu ofert z różnych firm, nie czuje się kompetentny w ocenie ofert od strony merytorycznej - musi uzasadniać wydatek, dlatego przywiązuje szczególną uwagę do ceny, o którą pyta jeszcze przed szczegółowym zbadaniem potrzeb - dużą uwagę przywiązuje do fizycznie zaproponowanego programu, nie weryfikuje kompetencji do wykonania usług usług na stałym wysokim poziomie.; wystarcza mu gdy trener mówi, że firma powinna mieć taką a taka koncepcję ale nie sprawdza jakie narzędzia proponuje i jak należy to zrobić krok po kroku - lubi współpracę z wysoko ocenianymi trenerami „od wszystkiego” - działa planowo z dużym wyprzedzeniem, ale w sytuacji, gdy jest to inicjatywa oddolna często projekt jest odraczany i nie ma możliwości podniesienia rangi projektu u bezpośredniego przełożonego (brak czasu środków – zmiana priorytetów) - preferuje szkolenia miękkie, w których się dobrze czuje(budowanie zespołów, kompetencje menedżerskie, komunikacja, przywództwo, obsługa klienta, zarządzanie zmianą ) niestety efekty tych szkoleń nie są szybko zauważalnei często nie skutkują zmianą postaw i nawyków (pracownicy je lubią, bo po nich niczego się nie oczekuje w przeciwieństwie do szkoleń twardych, po których coś należy umieć zrobić, podnieść jakość prac) - boi się tematów twardych, wskaźników finansowych, tematów strategicznych, marketingu i specjalistycznych - wykazuje duże przywiązanie do narzędzi trenerskich, warsztatu i przygotowania trenera - często projekt szkoleniowy jest traktowany jako typ „in case” i ma na celu głównie podniesienie ogólnych kompetencji menedżerskich - dba o szkolenia wynikające z ocen pracowniczych, - prosi o referencje osób z działu HR i szkoleń |
Co może zrobić Dział szkoleń i HR, aby lepiej rozumieć grupę menedżerów? Odpowiedź - osobiście powien brać udział w szkoleniach twardych, aby poznawać język i problemy tych, których ma wspomagać.
Niestety nasze doświadczenia pokazują, że reprezentanci działów HR i szkoleń….. boją się zagadnień finansowych i tematów strategicznych. W trakcie Kongresu HR, gdzie nagrodą było szkolenie o wartości nawet ponad 3 tys zł, tylko 8 osób podjęło wyzwanie i zdecydowało się rozwiązać prosty test z finansów. Pozostali nie próbowali i często nazwali siebie tylko „tymi od miękkiego HR…”. Niestety finansów boją się także menedżerowie zarządzający bez finansowego przygotowania, marketingowcy, PR, etc. No cóż każdy się boi tego, co nieznane, a przecież można temu zaradzić.
Autor: Iwona Janeczek
Podobne artykuły:
-
Intuicja w biznesie sprawdza się lepiej niż logika
SZCZEGÓŁYWiększość programów szkoleniowych w zakresie podejmowania decyzji biznesowych kładzie nacisk na analityczne techniki podejmowania decyzji. Tymczasem obserwacja procesów podejmowania decyzji w praktyce gospodarczej wskazuje, że wiedza intuicyjna jest zasobem odgrywającym coraz większą rolę w procesie podejmowania decyzji.
Istnieją sytuacje, w których odwołanie się do intuicji stanowi najlepszą albo wręcz jedyną podstawę podejmowania decyzji: na najwyższym szczeblu zarządzania podczas kryzysów, w przypadku nagłych zmian i tam, gdzie liczba faktów jest ograniczona, fakty są sprzeczne lub musisz podjąć decyzję szybko.
-
Innowacyjność, ciągłość i nacisk na proces w kształceniu kadry zarządzającej
SZCZEGÓŁYKompetencje menedżerów to najważniejszy i zarazem najtrudniej odtwarzalny zasób każdej firmy. Poprzez starannie zaplanowane działania szkoleniowe możemy lepiej dbać o tę wartość. Stosowanie innowacyjnych podejść i metod szkoleniowych na pewno może nam w tym pomóc. Dzięki temu możemy lepiej panować nad procesem kształcenia. Menedżerowie zachęceni różnorodnością podejść z zaangażowaniem będą podchodzili do kolejnych etapów kształcenia, a dzięki temu wzrośnie ich efektywność.
-
O Coachingowym Stylu Zarządzania czyli Menedżer jako Coach
SZCZEGÓŁYCZĘŚĆ I. Współczesny świat i menedżer
1. Wyzwania
Bardzo głębokie zmiany społeczne, nowe technologie, globalizacja, rosnąca różnorodność środowiska pracy mają duży wpływ na to, co dzieje się z zarządzaniem. Z jednej strony samochody, samoloty, telefony, komórki, faksy, pagery, poczta elektroniczna, radio, telewizja bardzo nas do siebie zbliżają. Możemy się komunikować z kimś, kto jest daleko, możemy to robić częściej, możemy to robić szybciej. Otwiera to przed nami nowe perspektywy, nowe wybory, nowe sposoby działania. Z drugiej strony te wszystkie nowości, ta cała szybkość mogą wywoływać uczucie przesytu i przeładowania.
Polecane artykuły:
-
Gry szkoleniowe- udawane nauczanie czy rzeczywiste podnoszenie kompetencji pracowniczych
SZCZEGÓŁYZabawa jest nauką, nauka zabawą. Im więcej zabawy, tym więcej nauki.
Czyżby?...
Słowa Glenna Domana z pewnością odnieść można do sposobu, w jaki najszybciej rozwijają się dzieci. Pytanie: czy podwyższanie kompetencji prowadzone w formie zabawy jest słusznym rozwiązaniem w przypadku dorosłych? Na pewno innowacyjnym i coraz częściej stosowanym w firmach, zwłaszcza tych dynamicznie rozwijających się. Dostarczenie pracownikom jednocześnie nauki i zabawy w postaci gry szkoleniowej może przynieść wiele korzyści i znacząco przewyższyć standardową formę szkolenia. W jaki sposób?
-
