O śpiących na żyle złota

Kilka lat temu jedna z polskich firm została sprzedana, ale warunkiem zakupu firmy była deklaracja jednego z pracowników, że nie zrezygnuje z pracy. Pytanie - dlaczego?
Co jakiś czas w mediach pojawia się informacja mniej więcej z takim przekazem "ktoś, komuś sprzedał cenny przedmiot za grosze, bo nie wiedział, że jest to cenne".

W podobny sposób zachowuje się wiele firm. Nie wiedzą, że siedzą na żyle złota. Nie mają świadomości, że dysponują czymś co jest cenne i może przysporzyć wielu korzyści.

Organizacje dostrzegają zasoby, które są widoczne, mierzalne i proste do zdefiniowania. Dotyczy to również wiedzy, która jest skodyfikowana, formułowana w czytelny sposób, możliwa do przechowywania i przekazania. Jest to wiedza jawna. Jej nośnikiem są wszelkiego rodzaju instrukcje, procedury, bazy danych, raporty. Jest ona niezbędna firmie do sprawnego funkcjonowania. Jednocześnie stanowi ona czubek góry lodowej o nazwie WIEDZA ORGANIZACJI.

Wiedza ukryta

Natomiast wiele firm nie dostrzega i nie zarządza tym co jest pod powierzchnią oraz jest bardziej istotne niż wiedza jawna. Jest to wiedza osobista, trudna do sformułowania i przekazania - zwana wiedzą ukrytą. Trudność w jej przekazaniu wynika z tego, iż często sami pracownicy nie traktują jej jako istotnej wiedzy. Stanowi ona sumę wiedzy teoretycznej i doświadczenia pracowników, ich przemyśleń, wewnętrznej motywacji do rozwiązywania problemów i poszukiwania nowych rozwiązań. Często jest nazywana intuicją. Może być przekazywana innym osobom w rozmowie, przez obserwację pracy, wspólne działanie. To właśnie wiedza ukryta pozwala na sprawne korzystanie przez pracowników z wiedzy jawnej. Dzięki wiedzy ukrytej potrafią zapisaną informację przekształcić w działanie.

Wiedza ukryta może stać się żyłą złota dla firmy, ale pod warunkiem, że zostaną zastosowane narzędzia służące jej wydobyciu i przekazaniu. Niestety nie zadziała w tym przypadku skierowanie do pracownika prośby o przekazanie swojej utajonej wiedzy. Nie zda to egzaminu z jednego podstawowego powodu. Często pracownik nie będzie wiedział co ma przekazać. Ta wiedza jest związana z kontekstem sytuacji. Często również pracownicy nie są świadomi posiadanej wiedzy. Mówią "miałem przeczucie, coś mi podpowiedziało". A to jest właśnie wiedza ukryta.
Co zrobić aby pracownik uświadomił sobie tę wiedzę i ją przekazał w sposób czytelny. Jak pozyskać wiedzę ukrytą i ją udostępnić innym pracownikom? Jak sprawić, aby pracownicy korzystali z własnej wiedzy ukrytej i dzielili się nią? Jak wydobyć i zapisać wiedzę ukrytą? Jak zmotywować pracownika do dzielenia się wiedzą? Jak ją wydobyć gdy sam pracownik nazywa ją "intuicją" i nie potrafi jej w jasny sposób zwerbalizować?

Odejście doświadczonego pracownika

Te pytania są szczególnie istotne np. w sytuacji gdy odchodzi doświadczony pracownik.

Wyobraźmy sobie na przykład firmę budowlaną. Grupę inżynierów przed wiekiem emerytalnym i grupę młodych inżynierów bezpośrednio po studiach. Pytanie która z tych grup ma większą wiedzę ukrytą? Jak sprawić, aby nastąpił transfer wiedzy z jednej do drugiej grupy? Jak zintensyfikować proces uczenia się młodych inżynierów?
W takich sytuacjach wprowadzane są narzędzia z zakresu Zarządzania Wiedzą. To one umożliwiają wydobycie wiedzy ukrytej, przekazanie jej innym pracownikom, zbudowanie na jej bazie nowej wiedzy.

Porównanie wiedzy ukrytej do żyły złota ma jeszcze jedną podstawową przyczynę - to z niej powstaje nowa wiedza. To pracownik posiadający wiedzę ukrytą stworzy nowe rozwiązania. Pomysły z wyjścia z kryzysowej sytuacji czy wymyślenie nowego ciekawego rozwiązania wynika z zastosowania wiedzy ukrytej do danej sytuacji. Każde wyjście z sytuacji kryzysowej i odkrycie nowego rozwiązania jest unikalnym procesem, który tym sprawniej przebiega, im pracownicy mają większe doświadczenie i dzielą się wiedzą z innymi pracownikami.

Zarządzanie wiedzą, pracownik cenniejszy od złota

To właśnie dostęp do wiedzy ukrytej zapewniła sobie firma kupująca inną spółkę pod warunkiem pozostania na stanowisku jednego z pracowników. I nie był to przypadkowy pracownik. To była osoba nie tylko z długim stażem pracy. To była osoba posiadająca dużą wiedzę o branży i doświadczenie w pracy na różnych stanowiskach. Połączenie tych dwóch elementów dało unikalną ukrytą wiedzę trudną do pozyskania.

Ważne dla firm jest to, aby dostrzegły potencjał wiedzy ukrytej i przygotowały menedżerów do zarządzania tą wiedzą. Do wydobycia jej. Wspomagania przekazywania jej innym pracownikom, przez pracowników posiadających największe zasoby wiedzy ukrytej. To właśnie menedżerowie mają najwięcej do powiedzenie w procesie Zarządzania Wiedzą. To oni dostrzegają wiedzę pracowników, to oni mogą ich zmotywować do dzielenia się nią. To też menedżerowie są pierwszymi beneficjentami sprawnie działającego procesu wymiany wiedzy ukrytej. Proces ten zapewnia im szybkie i sprawne rozwiązywanie problemów przez pracowników, generowanie przez nich nowej wiedzy i pomysłów, dostęp do wiedzy dla nowych pracowników.

To jest bardzo dużo - bo przeciwieństwem tego procesu jest sytuacja gdy ciągle są powtarzane błędy, po raz kolejny jest odkrywana "Ameryka". Niedostrzeganie potencjału wiedzy ukrytej mści się najmocniej gdy odchodzi doświadczony pracownik. A staje się to jeszcze bardziej dotkliwe gdy odchodzi do konkurencji nie zostawiając swojej wiedzy w firmie macierzystej. Zazwyczaj dzieje się to z jednego powodu - nikt się nie zatroszczył o to, żeby tę wiedzę pozyskać od niego.

CEO - jesteś idiotą

Wiele lat temu Jack Welch były CEO GE, uczestniczył w spotkaniu w jednej z fabryk w okolicach Nowego Jorku. Mówił o wartościach GE, o wsparciu dla wewnętrznej edukacji i szerokiego zakresu szkoleń pracowników. Po jego wypowiedzi, jeden z robotników uczestniczących w spotkaniu zabrał głos. Zwrócił się do niego mówiąc "jest mi przykro, że jesteś idiotą."

Jack Welch był bardzo zaskoczony tymi słowami, ale nie pokazał tego. Powiedział tylko „wybacz mi”. Robotnik kontynuował wypowiedź „zauważ, że przez 25 lat pracowałem dla Firmy. Cały ten czas Firma płaciła za moje ręce. A w tym czasie mogła za darmo też mieć mój mózg, ale nigdy nie chciała go używać”. Zdarzenie to rodzi pytanie – co zatem zrobić, aby pracownicy używali nie tylko „rąk”, ale i „głowy” do pracy?

Autor: Aneta Juszczuk
http://rozwojwpracy.pl/