Zarządzam(?) terytorium handlowym w czasach pokryzysowych

Przygotowałem to opracowanie w celu wywołania pewnej refleksji, na którą nie zawsze jest czas w sprzedażowym ferworze walki. Obecny kryzys spowodował znaczne szkody w gospodarce, ale również pokazuje coś jeszcze, jak mawiał legendarny prezes General Electric Jack Walch, – kiedy woda opada widać, kto pływa bez spodenek. To opracowanie jest specjalnie dedykowane dla tych ludzi z szeroko rozumianych sił sprzedaży, którzy nie chcą ,,pływać bez spodenek”. W aktualnej sytuacji nowego znaczenia nabierają ci klienci, których reakcja na kryzys i jego skutki jest spokojna są oni bezpieczni finansowo i dalej regularnie kupują. To ta grupa klientów jest dla biznesu krytyczna. Pytanie jest takie: Czy jako handlowiec mam na swoim terytorium handlowym samych takich klientów? Czy potrafię ich rozpoznać? I czy klienci z którymi aktualnie rozmawiam to na pewno są ,,Ci właściwi”? Po przeczytaniu tego opracowania odpowiedź będzie łatwiejsza!

Przyczyny, skutki i konsekwencje kryzysu ekonomicznego

Kiedy będzie lepiej? Kiedy się to skończy? Takie pytania dziś zadaje sobie wielu ludzi z biznesu. Minęło już kilka lat od początku kryzysu, lecz jego skutki wciąż są odczuwalne. Nastąpiła erozja zaufania na rynku. Te dynamiczne zmiany w gospodarce nie pozostały bez wpływu na zachowania ludzi. Uczucia takie jak strach, niepewność są związane z obawą, co przyniesie przyszłość. Wszyscy zastanawiamy się jak długo przyjdzie się zmagać z tą niepewną sytuacją. Różnorodność informacji gospodarczych nie daje jednoznacznej odpowiedzi. Wielu znanych ekonomistów przestrzega, że obecna sytuacja gospodarcza może potrwać jeszcze kilka lat. Ten, kto pracuje w sprzedaży wie, że tyle czasu na czekanie aż będzie lepiej nie ma…

Lęk, niepewność to często dominuje w firmach i to przekłada się na ludzi i niewątpliwie wpływa na decyzje zakupowe klientów. Kluczową umiejętnością w dzisiejszych, niełatwych czasach jest utrzymywanie poprawnych relacji z klientami, którzy pozwolą nam przetrwać kryzys. Klienci ci będą dalej kupowali, ponieważ ich sytuacja finansowa jest wciąż stabilna, ich reakcja na kryzys jest spokojna, zatem nie zmienią oni swoich planów inwestycyjnych. W mojej praktyce managerskiej spotkałem się z wieloma sposobami rozróżniania i segmentacji klientów. W zależności od celu dokonuje się różnych podziałów i każdy znajdzie jakieś zastosowanie. W sytuacji kryzysu ekonomicznego uważam, że najistotniejsze z punktu prowadzenia biznesu są dwa kryteria – generowany zysk i częstotliwość dokonywanych zakupów. Pierwszy fundamentalny parametr zapewnia funkcjonowanie biznesu drugi natomiast wpływa na przepływy finansowe w firmie.

Gdzie są prawdziwi przyjaciele naszego biznesu?

Biorąc pod uwagę te dwa kryteria powstała macierz, która obrazuje możliwe profile klientów z uwagi na ich atrakcyjność dla ,,właściciela terytorium handlowego”, czyli handlowca i firmy, w której pracuje. Oczywiście wiele zależy od tego czy systemy motywacyjne dla handlowców obowiązujące w firmie zawierają element zyskowności na transakcjach ja zakładam, że tak, szczególnie w obecnej sytuacji. Sukces w sprzedaży w czasie pokryzysowym, kiedy konkurencja się zaostrza, a ilość potencjalnych klientów kurczy się, zysk można osiągnąć dzięki wybraniu właściwego kierunku działania. Szczególnie ,,młodzi stażem” handlowcy poddawani są ogromnej presji która, powoduje, że często swoje działania koncentrują na jakichkolwiek klientach, tylko po to by pokazać swoją aktywność. Z drugiej strony bywa, że koncentrują się na zbyt dużym poziomie szczegółowości, który często jest dostarczany przez wielorakie analizy, w których lubuje się dział kontrolingu czy dział finansów. Dowodzi to, że zagubienie się w szczegółach uniemożliwia zastosowanie właściwej strategii. Należy rozwijać umiejętności postrzegania sytuacji z ,,lotu ptaka”, która pozwala poprawnie funkcjonować na poziomie codziennej współpracy z terytorium handlowym, a jednocześnie – stale wznosić się ponad ten poziom. To pozwala weryfikować obrany kierunek działań. Opracowana macierz dzieli klientów na 9 kategorii.

Grupa 1. to „prawdziwi przyjaciele” – stali klienci przynoszący wysokie zyski. Tacy klienci kupują regularnie. Są z reguły zadowoleni z kontaktów z firmą jak również z handlowcem, co oczywiście. Budując relacje z takimi klientami należy postępować ostrożnie, ponieważ potencjalnie przyniosą oni najwyższy zysk w długim okresie. Jednakże, niekoniecznie musi to oznaczać zasypywanie ich informacjami marketingowymi i promocjami. Doświadczenie pokazuje, że intensyfikacja komunikacji poprzez zwiększenie liczby listów ma częściej negatywny wpływ na lojalność, przez co także na zyskowność. Kiedy Ci klienci są zasypywani nadmiarem korespondencji, zazwyczaj zaczynają ją ignorować, wyrzucają bez czytania. Jeśli jednak otrzymają właściwą liczbę materiałów promocyjnych, zwykle je oglądają i odpowiadają na nią. Najważniejszym elementem w przypadku prawdziwych przyjaciół pozostaje trwała, uczciwie zbudowana relacja pomiędzy reprezentantami firmy sprzedającej a kupującej na różnych poziomach decyzyjnych.

Grupa 2. to „złote okazje” – jednorazowi klienci przynoszący wysokie zyski. Klienci Ci często nie wykazują tradycyjnej lojalności w zachowaniu. Zazwyczaj kupują dużo w krótkim czasie, a potem odchodzą do innych firm i z zasady unikają budowania długoterminowych relacji. Jednym z często powtarzanych błędów w zarządzaniu takimi klientami jest inwestowanie w nich po tym jak przestaną kupować. Takie próby utrzymania ,,złotych okazji” są najczęściej daremne. Zatem firmy powinny przestać traktować wszystkie ,,złote okazje”, jako potencjalnych „prawdziwych zwolenników:” i podjąć bardziej przemyślane kroki tzn. realizować zysk, póki jeszcze pozostają z firmą i przestać inwestować we właściwym momencie. Zazwyczaj wiąże się to z obraniem krótkoterminowej strategii sprzedaży, odwołującej się do racjonalnych argumentów poprzez intensywne promocje i przesyłki reklamowe zawierające promocje produktów z innych kategorii (sprzedaż wiązana). Jest to właściwe podejście, ale może irytować lojalnych klientów.

Grupa 3. to ,,kupujący dusigrosze” – stali klienci przynoszący niskie zyski. Mogą stanowić duże obciążenie dla firmy. Zyskowność przeprowadzanych przez nich transakcji jest zbyt mała, aby uzasadnić koszty ponoszone na marketing i ich utrzymanie i obsługę. Istnieje jednak sposób, by ,,kupujący dusigrosze” przynosili zyski. Pierwszym krokiem w opracowaniu strategii dla tych klientów jest ocena wielkości ich portfela zakupowego i udziału w nim. Jeśli problemem jest zbyt mała wielkość portfela, tacy klienci nie są wystarczająco wartościowi, żeby się o nich starać. Jeśli problemem jest zbyt mały udział w portfelu, to mogą oni potencjalnie kupować więcej i należy ich do tego zachęcać. Ocenić należy również przyszłe potencjalne korzyści z utrzymania tego klienta i możliwość roszad w dostarczanych produktach.

Grupa 4. nosi nazwę „wątpliwi” – to jednorazowi klienci przynoszący niskie zyski. Dzieje się tak, ponieważ oferta firmy nie spełnia ich oczekiwań w jakimś ważnym dla nich stopniu. Wątpliwi mają bardzo mały potencjał zysku. Należy ich rozpoznać jak najwcześniej i unikać jakichkolwiek inwestycji w relację. Trzeba realizować zyski z każdej transakcji, ponieważ jest bardzo prawdopodobne, że może to być ostatnia.

Grupa 5. ,,uciążliwe skarbonki” (szczególnie branża B2B, dobra trwałego użytku lub dobra inwestycyjne) stali klienci, którzy zostali klientami z jakiś powodów(np. prestiż, duży wolumen ilościowy). Obsługa ich i realizacja kontraktu przynosi firmie straty. W czasie kryzysu szczególnie do rozważenia zaprzestanie inwestowania w relację i próba ,,wygaszania” umowy lub zmiana warunków lub dostarczanych innych produktów o wyższej marży.

Grupa 6. ,,sporadyczne wtopi”(szczególnie branża B2B, dobra trwałego użytku lub dobra inwestycyjne) – Klienci, którzy, zakupili i mogą dokonać zakupu w przyszłości. Powodem tej sprzedaży mogło być np. ,,dopinanie” planu lub chęć pozyskania z pozoru wartościowego klienta. Błąd przy ocenie kontrahenta. Zaostrzenie kontroli przy podobnych sytuacjach.

Grupa 7. ,,zagadki znane atrakcyjne” – Klienci, którzy nie kupili od nas urządzeń. Ich potencjał zakupowy i perspektywy rozwoju mogą wskazywać, że ta grupa klientów może zostać ,,prawdziwymi przyjaciółmi” lub złotymi okazjami” . Decyzja zależy od nas.

Grupa 8. ,,zagadki znane nieatrakcyjne” – Klienci, którzy nie kupili od nas produktów. Mogą zostać potencjalnie każdą z pozostałych grup klientów. Decyzja również zależy od nas.

Grupa 9. ,,zagadki nieznane”- Klienci, którzy istnieją lub mogą istnieć na naszym obszarze handlowym, ale z jakiś powodów do nich nie dotarliśmy. Oni mogą zostać potencjalnie każdą z wcześniej wymienionych grup klientów.

Macierz Efektywnego handlowca - Zyskowność/częstotliwość zakupów.

Patrząc na naszą macierz wnioski nasuwają się same, kto jest naszym ,,najlepszym przyjacielem” a gdzie tracimy tylko cenny czas i energię. Zgadzam się, że trudno jest pozyskać ,,prawdziwego przyjaciela” do swojego portfela klientów i jest to proces długotrwały. Uważam jednak, że lepiej by było trudno i dłużej niż łatwiej, krócej i na koniec zostajemy rozliczeni tylko z kosztów, jakie ponieśliśmy, zapominając oczywiście o jakiejkolwiek premii.

Efektywny handlowiec musi być świadomy ,,biznesowo”, a zatem niezbędna jest umiejętność precyzyjnej i zdecydowanej oceny klienta. Nie ma mowy o sytuacji gdzie pojawia się niepewność i niezdecydowanie i złudne nadzieję, że ,,może kupią”. Nie mam ,,może”! Od podjęcia słusznej i szybkiej decyzji często zależy wynik końcowy, czyli wpływ premii na konto. A od kilku czy klikunastu takich decyzji czy dalej pracuję u mojego pracodawcy. Właściwa analiza terytorium handlowego powinna odpowiadać na zasadnicze pytania:, Który klient z mojego terytorium handlowego jest moim prawdziwym przyjacielem. Efektywny handlowiec zna dokładnie i precyzyjnie kryteria wyboru najlepszych klientów. Efektywny sprzedawca musi ,,obejmować” swoje terytorium racjonalnie i krytycznie ale również w jakiś sposób intuicyjnie. Powinien maksymalnie dużo czasu poświęcać na najlepiej rokujących klientów biorąc pod uwagę przedstawione powyżej kategoryzacje i pozostałe czynniki ważne dla niego jak i firmy, dla której pracuje. Powyższe wnioski dotyczą zarówno klientów nowych jak i obecnych jak również umiejętnego rozłożenia poniesionych nakładów energii pomiędzy nimi.

W celu lepszego zobrazowania ,,naszych najlepszych przyjaciół” posłużę się narzędziem o charakterystycznej nazwie: Krzywa Wieloryba. Pokazuje ono jak statystycznie rozkładają się klienci firm. Tylko niewielki procent klientów przynosi firmie zyski. Reszta balansuje na granicy opłacalności a cześć przynosi straty. Posługując się Krzywą Wieloryba klientów można podzielić na 3 grupy: Wygrani, Szanse i Przegrani. Przyjrzyjmy się im bliżej.
 

Grupa A ,,Wygrani” – Są to z reguły klienci duzi i zyskowni. Obsługując tę grupę klientów, inwestując swój czas i energię handlowiec przynosi profity nie tylko swojej firmie, lecz również sobie. I to ta grupa klientów powoduje, że biznes się rozwija, że handlowiec ma premie, nagrody a często po prostu stabilną pracę. Nakładając klientów z grupy A z tego wykresu można stwierdzić że są to nasi ,,prawdziwi przyjaciele” z Macierzy Efektywnego handlowca.

Grupa B ,,Szanse” – Klienci średni i mali na progu rentowności. Tych klientów statystycznie jest najwięcej w firmach. Nie realizują dużych obrotów, i również nie przynoszą dużych zysków, często balansują na granicy opłacalności dla przedsiębiorstwa. Z tej grupy są dwie zasadnicze drogi – albo klient się rozwinie i zacznie kupować więcej, lub handlowiec zaproponuje inny bardziej zyskowny dla firmy produkt. Druga droga to utrzymywanie tych klientów, ale z obniżonym kosztem ponoszonym na ich obsługę i serwis. Handlowcy powinni również monitorować kondycję finansową klientów z tej grupy. Nawiązując do Macierzy Efektywnego Handlowca odpowiednikami grupy B są ,,złote okazje”, ,,kupujący dusigrosze” i ,,wątpliwi”.

Grupa C ,,Przegrani" – Klienci duzi i generujący straty. Jest to grupa, gdzie z uwagi na jakieś strategiczne decyzje przedsiębiorstwo decyduje się na podpisanie z nimi kontraktu a co za tym idzie na ich obsługę i serwis. Ci klienci z racji swej siły negocjacyjnej realizują duże obroty i często wymagają ponad standardowej obsługi, co wiąże się z większymi kosztami. W zdecydowanej większości przypadków po podliczeniu wszystkich kosztów związanych z obsługą tej grupy klientów okazuje się, że firma do nich ,,dokłada”. Efektywny handlowiec powinien mieć świadomość ile czasu poświęca na tego typu klientów. W Macierzy Efektywnego Handlowca to ,,uciążliwe skarbonki”.

Doświadczenia polskie i światowe w zakresie krzywych wieloryba i zyskowności klientów pozwalają na postawienie dwóch hipotez:

Hipoteza 1. Podczas gdy, skumulowana sprzedaż zwykle odpowiada regule Pareto 20/80 (tj. 20% klientów generuje 80% przychodów), to skumulowany zysk wskazuje, że 20% Klientów generuje ok. 150% - 350% zysku ze sprzedaży (na rysunku 350 zł), a pozostałe 80% Klientów znajduje się albo na granicy opłacalności, albo też generuje straty na poziomie 50% – 250% zysku (w przykładzie 250 zł), zostawiając przedsiębiorstwo z jego 100% zysku (w przykładzie 100 zł)

Hipoteza 2. Często bywa, że część z największych klientów firmy okazuje się być najmniej zyskownymi odbiorcami. Przedsiębiorstwo nie może przecież ponosić dużych kwotowo strat na małym kliencie, ponieważ nie realizuje z nim takich obrotów, aby wygenerował on duże straty. Tylko duży klient może być klientem generującym ogromne straty. Duzi klienci zwykle są albo bardzo zyskowni albo bardzo nieopłacalni.

Grupy klientów ,, wygrani” i ,,najlepsi przyjaciele”, to grupy, dzięki którym istniej firma, a handlowiec ma swoje uzasadnienie na liście płac. Teraz czas na emocje i psychologie. Klienci to firmy a firmy to ludzie, i to oni podejmuję decyzje i oni także w jakiś sposób reagują na trudną i wciąż niepewną sytuację gospodarczą. Wymieniane są 4 główne typy reakcji, które można zaobserwować w niestabilnych ekonomicznie czasach a także krótko scharakteryzować potencjalne sposoby zachowań zakupowych. W tym podziale, który bierze pod uwagę zachowania emocjonalne również da się zauważyć korelację z Macierzą Efektywnego Handlowca jak i z klientami z wykresu Krzywa Wieloryba. Natomiast trzeba stale kontrolować sytuację żeby wiedzieć czy któryś ze stałych, kupujących klientów nie reaguje na cięższe czasy w sposób ograniczający zakupy.

Rysunek 2. Segmenty reakcji klientów z uwagi na reakcje emocjonalne na kryzys i jego skutki.

Segment 1. ,,Bezpieczni finansowo” Będzie kupował drogie produkty jak dawniej, ale może już nie tak ostentacyjnie. Są pewni, że mogą przetrwać obecne i przyszłe wahania gospodarcze. Ten segment będzie przywiązywał uwagę do rzetelnego wyboru dostawy w celu uniknięcia syndromu ,,nietrafionej decyzji zakupowej”. Będą wydawać takie same kwoty jak przed kryzysem.

Segment 2. ,,Poszkodowany, ale cierpliwy” Ten segment oszczędza w sposób wybiórczy. W zależności od sił poszczególnych działów w organizacji będzie dokonywał zakupów zgodnie z tym kluczem. Są mniej pewni nadejścia szybkiego powrotu prosperity. Oszczędzają we wszystkich dziedzinach podobnie jak segment 4, choć w mniejszym stopniu. Jest to najliczniejszy segment rynkowy. W miarę pogorszenia się sytuacji rynkowej Ci klienci emigruję do segmentu nr 4.

Segment 3. ,,Żyjący dniem dzisiejszym”, Który zgodnie z podaną nazwą będzie ,,żył dniem dzisiejszym”, którego wzorzec nie ulega zmianie. Zarówno w czasie prosperity jak i kryzysu kupuje tylko to co potrzebuje, czyli ,,mało” z punktu widzenia interesu firm. Starannie przeszukuje oferty, zapłaci z reguły najniższą z możliwych cen.

Segment 4. ,,Ostrego hamowania” Ogranicza wszelkie wydatki, będzie szukał najtańszych substytutów dla niezbędnych zakupów. Odkłada w czasie wydatki. Zrezygnuje z rzeczy, bez których może się obejść. Uważają, że są najmniej odporni na kryzys i że ponoszą w związku z tym największe straty finansowe. Sprzedaż do tego klienta w czasie dekoniunktury jest maksymalnie ograniczona, prawie niemożliwa.

To ja handlowiec odpowiadam na pytanie, – z kim robię biznes?! A z kim tylko mi się wydaje, że robię!

Podana charakterystyka obrazuje reakcje emocjonalne klientów z poszczególnych grup na kryzys i jego skutki. Pokazuje również konsekwencje tychże reakcji na decyzje zakupowe i kwestie wydawania środków finansowych. To do handlowca należy właściwe rozpoznanie tych reakcji i dobranie odpowiedniej strategii działań tak żeby nie tracić cennego czasu i energii na klientów, którzy właśnie są w fazie ,,ostrego hamowania” i jeszcze długo nic nie kupią.

Wiedza wynikająca z tego, którzy klienci z naszego terytorium to ,,prawdziwi przyjaciele” mówiła o tym Macierz Efektywnego handlowca, ,,wygrani” z wykresu Krzywa Wieloryba i na dodatek ,,bezpieczni finansowo”, jeśli chodzi o emocjonalną reakcję na kryzys i jego skutki - pozwoli zaoszczędzić czas i energię. Zachęcam do uczciwej analizy portfela swoich klientów i w zgodzie z posiadanymi informacjami do odpowiedniej ich selekcji to zdecydowanie zaoszczędzi czasu, energii a przede wszystkim pozwala zaoszczędzić firmie kosztów pozyskania i obsługi ,,niewłaściwych” klientów.

Autor: Hubert Żórawski

http://athlondevelopment.pl/