Negocjujesz kontrakt z większym? Znajdź swoje mocne strony

Wywiad z Witoldem Rychłowskim, wykładowcą Szkoły Zarządzania Sprzedażą.

Załóżmy, że jesteśmy małym dostawcą, który prowadzi rozmowy z potężną siecią handlową. Jak przygotowaćsię do negocjacji z mocniejszym partnerem? Co zrobić jeśli mamy świadomość, że nasza pozycja negocjacyjna jest słabsza?

Zacząłbym właśnie od subiektywizmu tej oceny: duża sieć handlowa rozmawia ze mną – czyli jednak czegoś potrzebuje. Być może jest to dywersyfikacja produktów lub dostawców. Siła w negocjacjach zależy w dużym stopniu od tego jak postrzegam swa pozycję. Im słabszy jestem we własnych oczach, tym łatwiej zaspokoić moje oczekiwania – zadowolę się mniejszymi osiągnięciami. Aby tego uniknąć warto ustalić sobie cele zastanawiając się, co by mnie naprawdę zadowoliło, gdyby moja pozycja była mocna. Pomyślałbym też dlaczego moja pozycja jest dla drugiej strony ciekawa. Bo ona właśnie nie musi być mocna, ale może być ciekawa. Dobrym patentem jest znalezienie własnej siły mimo pozornej własnej słabości – np. mały partner może być atrakcyjny ze względu na swój potencjał wzrostu, który na ogół u dużych, okrzepłych firm będzie niższy.

Jak zdobywać informacje o celach negocjacyjnych kontrahenta? Pytać wprost czy badać te dane zakulisowo

Polecam i jedno, i drugie. Rozmawiałbym z dostawcami klienta, pokazał bym się parę razy np. w zakładzie produkcyjnym na hali, w sklepach, w magazynie – zobaczył jak pracują. Pytania wprost działają dobrze gdy chcemy zapytać co jest dla klienta ważne – np. termin czy cena. Biznes robią ludzie i warto mieć to na uwadze, bo oni mają nie tylko cele firmowe, ale także cele osobiste. Nie chodzi tu wcale o korzyści majątkowe – ale co jest dla niego ważne jako pracownika – czy zapełnienie półki w ogóle, czy zapełnienie półki tanio z powodu braku budżetu.

Czy przy wyznaczaniu celów negocjacyjnych należy Pana zdaniem ustalać sobie bardzo sztywne, nieprzekraczalne wielkości dla każdego negocjowanego parametru?

Nie ma tu uniwersalnej odpowiedzi. Jasne określenie poziomu zadowolenia w niektórych parametrach jest bardzo stabilizujące dla pozycji negocjacyjnej. Ale patrząc na to jeszcze pod innym kątem: gdybym wiedział wszystko to nie chodziłbym negocjować. Może się zdarzyć tak, że nasz partner w negocjacjach ma dla nas lepszą propozycję niż cel, który sam sobie wyznaczyliśmy jako zadowalający. dlatego warto zakładać elastyczność w obie strony.

Odwróćmy sytuację. Załóżmy, że jestem na pozycji negocjatora przekonanego, że ma mocną pozycję, która pozwala mu przyjąć bardzo twarde stanowisko Widzę też, że mój słabszy partner w ogóle się nie broni. Czy jest Pan zwolennikiem strategii wyciągnięcia wszystkiego co się da z kontrahenta?

To zależy od sytuacji rynkowej. Jeśli wiem, że mogę zastąpić tego partnera w krótkim czasie kimś, kto jest w stanie dostarczać mi dokładnie taki sam produkt, jaki jest przedmiotem rozmów, a zmiana nie będzie pociągać za sobą dodatkowych lub nieprzewidywalnych kosztów to czemu nie? Można „wziąć do spodu”. Ale bywa tak, że strona, która czuje się w negocjacjach dużo słabsza – często z własnego, osobistego powodu niezwiązanego z biznesem, dokonuje niepotrzebnych ustępstw. Po powrocie do firmy okazuje się ze negocjator zszedł poniżej akceptowalnego przez firmę minimum transakcji. Są wtedy dwa główne scenariusze. Pierwszy: przyszły partner wywraca nam się finansowo i tracimy dostawcę, co zmusza nas do szukania nowego. Drugi: kontrahent, aby nie paść pod pręgierzem ustaleń dokonuje sabotażu na własnych ustaleniach – np. spowalnia tempo dostaw, zmienia jakość lub zmienia komponenty aby zmieścić się w jakimś rachunku wyników. Jeśli zależy nam z jakiegoś powodu na naszym dostawcy to nie możemy dopuścić do tego, aby wynegocjowane warunki zniszczyły jego firmę. Jeśli jest to krótki, jednorazowy deal, to nie ma powodu aby nie wykorzystać sytuacji do końca.

Co robić jeśli podczas spotkania czujemy, że sytuacja zaczyna nam się wymykać z rąk? Widzę, że wiele rzeczy odpuszczam, płynę, zgadzam się na zbyt wiele – czy w grę wchodzi przerwanie rozmowy?

Zdecydowanie tak. Uczestnicy szkoleń z negocjacji, które mam przyjemność prowadzić, bardzo często wspominają, że brakuje im odwagi aby przerwać rozmowy negocjacyjne. Trzeba znaleźć tę odwagę. Nigdy w karierze nie zdarzyło mi się, aby ktoś odmówił mi takiej przerwy w negocjacjach – czy to 15-minutowej aby zebrać myśli, czy też przełożenia terminu dalszych rozmów na inny dzień. Jeśli czuję się zmanipulowany lub nie mam siły proszę o przerwę. Ale pamiętajmy,że nasz rozmówca tez będzie miał przerwę i pozwoli mu to lepiej się przygotować.

Czy uzasadniać taką prośbę o przerwę?

Jeśli zależy nam na budowaniu zaufania i wiarygodności to musimy uzyskać akceptację drugiej strony dla przerwy. Aby te zgodę uzyskać musimy podać powód – nie musimy go oczywiście podawać wprost ze wszystkimi szczegółami. Nie ma przeciwwskazań aby powiedzieć, że czuję się źle, musze coś skonsultować itp.

Czy jeśli jednak zdarzy nam się zaakceptować coś, na co nie powinniśmy się zgadzać to dopuszczalne jest wycofywanie się z wcześniejszych ustaleń?

Oczywiście, że tak. W dobrych praktykach biznesowych, w trwałych relacjach takie zachowania są akceptowalne. Mówimy: „OK., wczoraj zgodziłem się na to czy na tamto. Przeliczyłem to jeszcze raz i zauważyłem, że nie mieszczę się w tych ustaleniach – nie będę mógł ich spełnić”. Proszę o powrót do stołu negocjacyjnego. Jeśli mam dobre relacje i jestem wiarygodnym partnerem w biznesie to jest to akceptowane, a często nawet pożądane. Ustalenie warunków, które obie strony są w stanie spełnić są warunkiem tego, abyw dalszej części współpracy wszystko szło bezproblemowo.

Czy uważa Pan za dopuszczalne sygnalizowanie drugiej stronie, że czujemy się manipulowani?

Tak, uważam, że możemy zasygnalizować drugiej stronie że przejrzeliśmy jej taktykę. Nie nazywamy tego oczywiście „brudnym chwytem” itp. Możemy jednak nazwać konkretną, zastosowaną przez partnera technikę, co studzi zwykle jego zapędy.

Jakie wybiegi negocjacyjne stosują najczęściej negocjatorzy, którzy są przekonani o dużej dysproporcji sił na swoją korzyść?

Będzie to zwykle presja czasu, presja autorytetu lub presja konkurencji. Na porządku dziennym są komunikaty typu: „Chce Pan z nami współpracować? Proszę się sprężyć bo konkurencja ma lepiej, taniej i szybciej”. Presja autorytetu zwykle objawia się w postaci stwierdzeń: „Szef mi tak kazał i musze mieć takie warunki, bo on nie inaczej tego nie przyjmie. Albo się zgadzacie, albo ze współpracy nic nie będzie”.

Czy na podstawie Pana doświadczeń można powiedzieć, że w trakcie negocjacji ze słabszym partnerem firmy często oddelegowują do rozmów niższych rangą pracowników? Czy można to oprotestować?

Zdarza się często. Czasem trzeba to przeczekać i spotkać się kilka razy z tym mniej ważnym, ale jeśli jesteśmy w dobrych relacjach możemy poprosić o spotkanie z osobą decyzyjną. Mieści się to w etykiecie negocjacji. Musimy jednak uważać, aby osoba, której to powiemy nie poczuła się dotknięta traktowaniem jej jako niskiej rangą. Dlatego jeśli mamy wypracowane już jakieś relacje możemy zaprosić przełożonych na negocjacje zastrzegając, że nasz przełożony tez się pojawi. Nie będzie to wtedy odebrane jako „chcę rozmawiać z kimś kto to ma coś do powiedzenia” ale jako „to ważne negocjacje, proponuję aby wzięli w nich udział nasi przełożeni”.

Czy dobrą metodą na radzenie sobie w negocjacjach z silniejszym będzie poszerzenie naszego zespołu aby zyskać przewagę liczebną przy stole?

Jeżeli dysponujemy dobrym zgranym i kompetentnym zespołem to polecam to jak najbardziej. Ale jeśli to są osoby przypadkowe, wiele możemy stracić i lepiej tego nie robić. Zwróćmy też uwagę, że jeśli przyjdziemy większą grupą, nasz rozmówca może poczuć się zagrożony.A poczucie dyskomfortu nie sprzyja rozmowom – przekłada się na zachowanie rozmówcy wobec nas, bywa powodem usztywnienia stanowiska.

Witold Rychłowski

Wybitny trener w dziedzinie negocjacji. Doświadczenia menedżerskie zdobywał w Sony Poland Sp. z o.o. oraz Philips Polska Sp. z o.o. gdzie był odpowiedzialny za budowanie strategii handlowej i tworzenie sieci dystrybucyjnej i dealerskiej. Ekonomista, niezależny ekspert i konsultant, tłumacz literatury fachowej z zakresu negocjacji i marketingu. Posiada międzynarodowy certyfikat trenerski Negotiate Ltd z negocjacji i mediacji. Przedstawiciel Negotiate Ltd w Polsce. Stały współpracownik profesora Gavina Kennedy’ego z Edynburskiej Szkoły Biznesu. Członek IPW (International Practitioners Workshop) – międzynarodowego forum wymiany i rozwoju wiedzy na temat procesów negocjacyjnych we współczesnym świecie. Twórca autorskich programów rozwoju: „Budowa i funkcje zespołów negocjacyjnych”, „Learning by doing”, „Leadership excellence”, „Leading by example” oraz „Success by Simplicity”. Specjalizuje się w prowadzeniu warsztatów z zakresu negocjacji, przywództwa i zarządzania konfliktem w procesie zmiany.

Chcesz wiedzieć więcej o negocjacjach sprzedażowych?
Poznaj szkolenie: Negocjacje Sprzedażowe 1 na 1 (sprzedawca vs klient) i pobierz folder z ceną i programem szkolenia. Jeśli chcesz podnieść swoje umiejętności sprzedażowe, to szkolenie jest dla Ciebie.