• Wybierz grupy
Wyrażam zgodę na otrzymywanie drogą elektroniczną Przewodnika EduBroker przygotowanego przez firmę EduBroker Sp. z o.o. zgodnie z wybranymi przeze mnie tematami (zgodnie z Ustawą z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. z 2002r, nr 144 poz. 1204 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r.).
*pola obowiązkowe

Ład korporacyjny – odpowiedź na potrzeby inwestorów i klientów oraz zmotywowana kadra

07 maja 2014


Ład korporacyjny w firmie jest przydatny z wielu powodów, które dadzą się zakwalifikować do dwóch szerokich kategorii – powody zewnętrzne i powody wewnętrzne. Powody zewnętrzne to chęć bycia bardziej atrakcyjnym dla inwestorów, udziałowców i klientów, ale to także działanie zgodne z postanowieniami regulatora. Ta atrakcyjność jest w dużym stopniu zależna od znajomości i zrozumienia odpowiedzi na pytania, jakie są reguły działania firmy, jak wyglądają i na ile są przejrzyste procesy decyzyjne, jakie wartości i priorytety firma nie tylko deklaruje, ale także realizuje. Ład korporacyjny ma za zadanie udzielić jasnej odpowiedzi na te pytania określając zasady oraz normy odnoszące się do szeroko rozumianego zarządzania organizacją, oraz zasady reagowania na uzasadnione prawa, oczekiwania i potrzeby udziałowców.

Powody wewnętrzne to te same odpowiedzi, tylko udzielane pracownikom firmy. W jaki sposób podejmowane są decyzje? Skąd czerpać wiedzę o procesach biznesowych i decyzyjnych w firmie? Ład korporacyjny może przyczynić się do motywacji pracowników wpływającej m.in., na jakość wykonywanej pracy. Brak ładu korporacyjnego może być jednym z powodów demotywacji, frustracji, zwiększonej rotacji pracowników.

Jasne reguły zarządzania operacyjnego źródłem wartości biznesowej

Ład korporacyjny jest osiągany za pomocą reguł zarządzania operacyjnego oraz poprzez ład projektowy – spójne i skoordynowane zarządzanie przez projekty na trzech poziomach: zarządzania portfelem, zarządzania programem i zarządzania projektem. Zarządzanie operacyjne jest w tym modelu odpowiedzialne za tworzenie wartości biznesowej, a zarządzanie programami
i projektami skutkuje zwiększeniem potencjału tworzenia tej wartości.

Ład projektowy niekoniecznie musi oznaczać wdrożenie wielu formalnych procesów zarządzania projektem, programem i portfelem. Elementy tych procesów istnieją w wielu organizacjach
i funkcjonują czasem, jako część świata biznesowego, czasem projektowego. Na przykład decyzje dotyczące wyboru projektu do realizacji, lub wcześniej - złożenia oferty w odpowiedzi na zapytanie ofertowe wynikają z jakiegoś mniej lub bardziej sformalizowanego procesu zarządczego
i decyzyjnego. Ład projektowy daje szansę na skupienie się na zagadnieniach i wartościach biznesowych i niewymyślanie koła (w tym przypadku procesów) od nowa.

Zasady i korzyści biznesowe

Zasady zarządzania dla każdego poziomu ładu projektowego określają sposoby podejmowania
i komunikowania decyzji, role i zakresy odpowiedzialności, zasady komunikowania i eskalacji problemów. Z biznesowego punktu widzenia jest to zapewnienie, że cele i priorytety biznesowe będą we właściwy sposób przekładane na działania projektowe, a oczekiwane korzyści będą powstawały
i nie będą marnowane. Projekty zazwyczaj dostarczają korzyści po zakończeniu. Portfele i programy dostarczają korzyści przyrostowo, w trakcie realizacji (np. program polepszenia procesów biznesowych), lub na zakończenie (np. budowa mostu). Udane, efektywne portfele, programy
i projekty mogą tworzyć lub zwiększać wartość biznesową firmy, a nieefektywne - mogą ją także zmniejszać. Zasady (standardy, metodyki) zarządzania portfelem i programem mają wbudowane procesy odpowiadające za zarządzanie korzyściami. Realizacja korzyści jest przedmiotem odpowiedzialności Menedżera Programu i Menedżera Portfela. Natomiast wykreowanie wartości
z korzyści dla organizacji jest odpowiedzialnością kierownictwa firmy.

Ludzie

Elementem ładu projektowego w organizacji jest też świadomość znaczenia poszczególnych ról
i umiejętność ich pełnienia. W koncepcji ładu projektowego znajdujemy pojęcie orientacji/bystrości/przenikliwości biznesowej (ang. business acumen) kierownika projektu. Biznes – bezosobowo, ale przecież każdy z nas ma jakąś personifikację biznesu – często zarzuca kierownikom projektów, że zamykają się w ciasnym – z ich punktu widzenia – światopoglądzie określania projektów przez ich cele (zakres, czas, koszty itd.). I co gorsza – ignorują wartość biznesową. Ignorowanie wartości biznesowej zaczyna się od ignorowania celów biznesowych.

Czy na pewno cele biznesowe powinny obchodzić kierownika projektu? Wyjaśnijmy – powinny. Znajomość i świadomość celów biznesowych pomaga w podejmowaniu lepszych wyborów i decyzji czysto projektowych. Najważniejsze jest jednak to, że, sukces projektu określa się poprzez osiągnięcie celów biznesowych, a nie projektowych. Taki jest biznesowy punkt widzenia, a projekty są dla biznesu.
 
Marek Łubiarz,
Ekspert PPM w CTPartners SA z GK Infovide-Matrix
 

Polecane artykuły:

  • Gry szkoleniowe - innowacja i skuteczność

    Z praktyki Działów HR wynika, iż uczestnicy szkoleń oczekują nowatorskich rozwiązań na sali szkoleniowej. Tradycyjne warsztaty, podczas których trenerzy pracują w grupach z użyciem kamery nadal są najpopularniejsza formą szkolenia, jednak coraz częściej trenerzy proszeni są o przedstawienie innej metodologii. Faktycznie jest tak, iż konkursy ofert organizowane przez Klientów wygrywane są przez firmy oferujące innowacyjne podejście. Formuła gry szkoleniowej daje właśnie taką możliwość.

    SZCZEGÓŁY
  • I jak IMPRO, czyli dlaczego improwizujemy na szkoleniach

     
    Nie improwizujemy na szkoleniach" moglibyśmy napisać w naszej ulotce. Ale sęk w tym, że improwizujemy. To nie my (niestety) odkryliśmy, że teatr improwizacji może być doskonałą inspiracją do pracy z ludźmi znajdującymi się często w centrum uwagi – zmuszonych do wystąpień publicznych, zabierania głosu na forum, koncentrowania innych wokół swojej osoby. 
    SZCZEGÓŁY