• Wybierz grupy
Wyrażam zgodę na otrzymywanie drogą elektroniczną Przewodnika EduBroker przygotowanego przez firmę EduBroker Sp. z o.o. zgodnie z wybranymi przeze mnie tematami (zgodnie z Ustawą z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. z 2002r, nr 144 poz. 1204 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r.).
*pola obowiązkowe

Grywalizacja dla menadżerów, czyli jak rozwijać kompetencje kadry kierowniczej

09 marca 2017

Akademia menedżera to cykl działań rozwojowych dla kadry kierowniczej, który zawiera rozbudowaną analizę potrzeb, dopasowane do tych potrzeb szkolenia oraz działania wspierające wdrożenie poznanych na szkoleniach narzędzi. Jak zorganizować takie przedsięwzięcie, aby wszyscy nim zainteresowani byli zadowoleni? Jak połączyć interesy zarządu, działu HR i samych uczestników w jedną spójną całość?

Organizacje decydują się na przeprowadzenie cyklu działań rozwojowych dla menedżerów w dwóch przypadkach: gdy chcą zbudować solidny i jednolity fundament wiedzy i umiejętności albo gdy wdrażają w swojej firmie zestaw kompetencji lub wartości i chcą każdą z nich „obudować” narzędziami menedżerskimi.

Na projekt rozwojowy można spojrzeć z trzech perspektyw: menedżera – uczestnika akademii, działu HR – czyli koordynatora działań oraz sponsora – zarządu. Dla działu HR – oprócz organizacji i logistyki – ważne będzie, by poznane narzędzia były stosowane nawykowo po szkoleniach. Dla uczestnika menedżera ważny będzie czas i sposób informowania o projekcie oraz adekwatność poznanych narzędzi. Dla sponsora – czyli zarządu – istotna będzie informacja, ile i jakiego rodzaju wsparcia się od nich oczekuje oraz na ile treści szkoleń będą spójne z innymi działaniami w firmie.

Perspektywa działu HR

Dział HR najwięcej energii poświęca na sprawność organizacyjną projektu. Czy

uczestnicy się zapiszą? Czy partner szkoleniowy się sprawdzi? Co z logistyką projektu? Jak zapewnić projektowi wsparcie? Jakie narzędzia on-line zastosować?

Nie zapomina jednak także o wymiarze merytorycznym projektu. Dobrze dobrane i ciekawie przedstawione narzędzia będą świadczyć o właściwie przeprowadzonym etapie analizy potrzeb i odpowiednim doborze formy do odbiorcy. Istotne jest także, czy uczestnicy przeniosą zdobytą na szkoleniach wiedzę do swojego codziennego życia zawodowego.

Definicja

Nawyk to zautomatyzowana czynność (sposób zachowania, reagowania), którą nabywa się w wyniku ćwiczenia (głównie przez powtarzanie). 
Pętla nawyku to proces zachodzący w mózgu i sterujący naszymi nawykowymi zachowaniami. Składa się z trzech elementów: wskazówka, zwyczaj, nagroda.

Automatyczne stosowanie umiejętności

Nawyk od niedawna jest „słowem sponsorem” większości działań w obszarze zarządzania. Szukamy sposobów, by działania związane z dbaniem o jakość, efektywność, z troską o klienta, stosowaniem technik menedżerskich stały się naszym dobrym nawykiem.

Jak wspierać menedżerów, by nawykowo stosowali poznane techniki? Jak badać, czy konkretny uczestnik zastosował konkretną technikę (na przykład FUO czy GROW) i osiągnął konkretny, pozytywny efekt? Jak zebrać te sukcesy?

Pomocnym narzędziem może być Succes Case Method – Analiza przypadków sukcesu. Badanie przypadków sukcesu jest metodą odroczonej oceny efektywności. Może mieć formę testu on-line, wywiadów strukturyzowanych.

Success Case Method to zarówno filozofia planowania szkoleń, jak i praktyczne narzędzie ewaluacyjne. Badanie pokazuje, które umiejętności są stosowane i użyteczne, które pomimo stosowania są nieprzydatne, a które nie są stosowane. Metoda jest niezwykle prosta, polega na pytaniu: Czy zastosowałeś (narzędzie „A” ze szkolenia) i osiągnąłeś dzięki niemu konkretny pozytywny efekt?

To narzędzie (w odróżnieniu od innych metod ewaluacji) bada efekt danej osoby, a nie grupy jako całości. Jest więc wkładem do szkoleń follow-up. Są one wówczas swoistym festiwalem sukcesów konkretnych uczestników szkoleń. Menedżer, stosując narzędzia i techniki poznane na szkoleniu, osiąga wymierne pozytywne efekty w pracy. Dlatego warto zapewnić w projekcie środki i czas, by je przygotować.

Grywalizacja, czyli intrygująca forma

W kontekście tworzenia nawyków poszkoleniowych ciekawym rozwiązaniem może być wykorzystanie grywalizacji. Idea grywalizacji zyskuje coraz więcej zwolenników. Jej bliski związek z HRM jest tylko kwestią czasu.

Zastosowanie mechaniki gier w świecie szkoleń rozszerza paletę możliwych działań projektowych oraz szkoleniowych. Zgrywalizowana akademia szkoleń daje następujące korzyści:

– Wyprowadza rozwój z sali szkoleniowej do miejsca pracy. Grywalizacja potrafi łączyć działania przedszkoleniowe, szkolenia i działania po szkoleniu w jedną spójną całość – historię (w grywalizacji game story).

– Wprowadza element zabawy i ekscytacji. Dzięki temu zwiększa szanse, że po- znane narzędzia będą stosowane także w życiu codziennym. To z kolei zwiększa prawdopodobieństwo, że powtarzane staną się nawykiem.

– Grywalizacja zapewnia nieustanny feed- back. Informuje, czy nasze zachowania się zmieniają, pozwala porównać nasze zachowanie na tle innych.

Perspektywa uczestnika

Od samego początku należy informować uczestników szkoleń o projekcie. Określenie, czym jest ten początek, to pierwsze wyzwanie osób odpowiedzialnych za organizację.

Należy podjąć decyzję, kiedy jest właściwy moment, by zaprosić menedżerów do współtworzenia akademii. Warto kierować się wówczas zasadą: jasno opiszemy, na co uczestnicy mają wpływ (na przykład kolejność tematyki szkoleniowej, ilość i forma zadań przed szkoleniami i po nich) oraz co nie podlega zmianie (np. szkolenia są skierowane do wszystkich bez wyjątku). Gdy już zostanie to ustalone, należy bezzwłocznie powiadomić uczestników.

Definicja

Grywalizacja to wykorzystywanie elementów znanych z gier do uatrakcyjnienia autentycznych zadań w realnym świecie, co pozwala na szybsze i pewniejsze osiąganie istotnych celów. Jej ważnymi elementami Jej ważnymi elementami jest: zdobywanie punktów lub kolejnych odznak oraz rywalizacji z innymi uczestnikami gry.

Model komunikacji

Z perspektywy uczestników – liderów, kierowników i dyrektorów, ważne są odpowiedzi na następujące pytania:

–  CEL: Po co to robicie? Jaki jest cel firmy, co ja osobiście na tym zyskam?

–  OBRAZ: Czyli jak to będzie wyglądać?

–  PLAN: Co się będzie działo krok po kroku?

– ROLA: Czyli, czego konkretnie ode mnie oczekujecie (udziału w próbkach szkoleniowych? wypełnienia testu lub przeczy- tania książki przed każdym szkoleniem? udziału w badaniu sprawdzającym, które umiejętności poznane na szkoleniu zastosowałem w pracy?).

Ten prosty model komunikacji: CEL – OBRAZ – PLAN – ROLA może być konspektem artykułu w firmowej gazetce, schematem e-maila lub treścią prezentacji czy filmu komunikującego projekt.

Adekwatność, czyli po co mi to?

Organizator akademii powinien zapewnić menedżerów, że działania, które wspólnie planują, są adekwatne do wyzwań związanych z pracą. Znacznie łatwiej będzie to zrobić, konstruując program szkoleń z wykorzystaniem konkretnych narzędzi menedżerskich.

Mistrzostwo menedżerskie to nawykowe i regularne stosowanie prostych narzędzi, zasad czy modeli. Łatwo przekonać uczestników do projektu, pokazując, że treść szkolenia będzie tak adekwatna do ich pracy, jak to tylko możliwe.

Jednym z ciekawszych narzędzi, które może być zastosowane na tym etapie, są grupy fokusowe. Fokusy można wykorzystać do zebrania potrzeb szkoleniowych, przedstawienia i zaopiniowania modelu kompetencyjnego oraz do komunikacji projektu.

Perspektywa zarządu

Uroczyste TAK ze strony zarządu to początek, a nie koniec przygody. Pierwszym wy- zwaniem, z jakim spotka się dział HR, jest sam fakt, by zarząd dostrzegł potrzebę zorganizowania akademii dla menedżerów.

Osobiste zaangażowanie

Dział personalny może zaprosić prezesa lub inną ważną osobę w firmie do wysłania jasnego komunikatu o projekcie, np. nagrywając film z przesłaniem: „ten projekt jest mi znany, jest dla mnie ważny, będę blisko tego projektu”. W takich działaniach warto wykorzystać model komunikacji CEL – OBRAZ – PLAN – ROLA.

Kaskadowość działań

Dział HR, rozpoczynając projekt dla średniej kadry menedżerskiej, może spotkać się z pytaniem z ich strony: „Czy nasi dyrektorzy też będą brali udział w takich szkoleniach?”.

Pytanie bardzo ważne i zasadne. Jeśli na przykład kierowników średniego stopnia nauczymy pewnych narzędzi, a wyższa kadra nie będzie się płynnie nimi posługiwała – wówczas kierownicy nie będą zmotywowani, aby posługiwać się tymi narzędziami.

Rozwiązaniem jest proces kaskadowy: rozpoczęcie od szkoleń dla top managementu i kaskadowo w dół szkolenie kolejnych grup kierowniczych. Na końcu warto spotkać się raz jeszcze z grupą zarządzającą, by na- uczyć jej przedstawicieli wzmacniania efektów szkoleniowych.

Spójność w organizacji

W komunikacji z poziomu zarządu warto zadbać o ścisłe połączenie treści akademii z tym, czym żyje firma. Może to być model kompetencji lub profil menedżera. Nie są to więc szkolenia wynikające z indywidualnych oczekiwań kierowników („chciałbym nauczyć się…”), lecz związane są ze spójną filozofią organizacji: „aby być menedżerem w naszej firmie, należy…”. Da to wszystkim zaproszonym do projektu poczucie logiczności i adekwatności działań oraz wpisze się w wizję firmy.

Wspólny interes

Organizacja akademii szkoleń dla menedżerów jest dużym i złożonym wyzwaniem. Warto zwrócić uwagę na możliwe konflikty w postrzeganiu tej samej sytuacji (rozpoczynamy akademię menedżera) przez różne osoby.

–  Dział HR: „Dużo energii poświęcam na część organizacyjną, a jeśli zostanie mi czas i energia, chcę mieć możliwość ana- lizy, jak te umiejętności mają stać się nawykiem menedżerów mojej firmy”.

–  Uczestnicy: „Zaangażujcie mnie wcześniej w ten projekt, bo nic o nas bez nas! Pokażcie mi, na ile treść tych szkoleń ma pomóc mi w pracy”.

– Zarząd: „Już zgodziliśmy się na ten projekt, macie budżet. Jeśli potrzebujecie jeszcze naszego wsparcia, oczekujemy, że maksymalnie ułatwicie mi komunikację.

Oczekujemy jasnego przekazu. Oczekujemy spójności działań strategicznych firmy z treścią akademii”.

Wszyscy zainteresowani powinni dobrze poznać i zrozumieć cel oraz złożoność akademii, wówczas łatwiej jest zaplanować kogo i na jakim etapie zaangażować. Ponadto, gdy wszyscy zaakceptują projekt, można stworzyć uporządkowany proces, który spójnie wpisze się w filozofię organizacji.

Dział HR może „wygrać” dzięki niebanalnej formie grywalizacji oraz zaszczepić dobre nawyki dzięki metodologii Success Case Method. Menedżerowie otrzymają adekwatne narzędzia i będą się czuć współtwórcami szkoleń dzięki spójnej komunikacji. Zarząd weźmie większą odpowiedzialność za projekt przez zaangażowanie do komunikacji oraz pokazanie spójności Akademii z innymi działaniami firmy.

Autor: Krzysztof Filarski
www.westhill.pl 



 

Polecane artykuły:

  • Gry szkoleniowe- udawane nauczanie czy rzeczywiste podnoszenie kompetencji pracowniczych

    Zabawa jest nauką, nauka zabawą. Im więcej zabawy, tym więcej nauki.
    Czyżby?...
    Słowa Glenna Domana z pewnością odnieść można do sposobu, w jaki najszybciej rozwijają się dzieci. Pytanie: czy podwyższanie kompetencji prowadzone w formie zabawy jest słusznym rozwiązaniem w przypadku dorosłych? Na pewno innowacyjnym i coraz częściej stosowanym w firmach, zwłaszcza tych dynamicznie rozwijających się. Dostarczenie pracownikom jednocześnie nauki i zabawy w postaci gry szkoleniowej może przynieść wiele korzyści i znacząco przewyższyć standardową formę szkolenia. W jaki sposób?
     

    SZCZEGÓŁY
  • Treningi modułowe- nowoczesna metodologia szkoleniowa gwarantująca trwałe wdrożenie nabywanych umiejętności

    Czy zwykłe 2-dniowe szkolenia mają sens? Dlaczego po profesjonalnie przeprowadzonym szkoleniu efekty nie zawsze są trwałe, a zmiany bywają tylko chwilowe? Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest postrzeganie szkoleń jako jednorazowe wydarzenie, niczym plaster, który nalepia się na otwartą ranę, który nie leczy, a tylko zasłania i chroni przed dalszymi urazami.

    Powszechnie wiadomo jak badać potrzeby oraz jak sprawdzać atrakcyjność szkolenia po jego zakończeniu wśród uczestników. Co jednak z przygotowywaniem uczestników do procesu zmiany oraz wsparciem ich we wdrożeniu nabywanych kompetencji?
    Lekarstwem na tę dolegliwość jest wprowadzenie regularnego kształcenia rozłożonego w czasie.

    SZCZEGÓŁY